▲要招聘最优秀的员工吗？
必须提出最恰当的问题。尽可能多问一些。
如何才能聘用并留住最佳员工？顾问布拉德福德·斯马特（Bradford Smart）如是回答说：“必须使雇员达到顶级标准。”斯马特曾著有名为《得到顶级雇员：著名公司是如何通过雇用、培训和留住顶尖员工而获得成功的》（Topgrading: How Leading Companies Win by Hiring, Coaching and Keeping the Best People）（普伦蒂斯─霍尔出版社/Prentice Hall，26 美元）一书。但实际情况并不像听起来那样简单。
斯马特的方法需要时间和勤奋工作。例如，为了判断谁是最好的职员，斯马特请求职者填写一份罗列了 100 个问题的表格，名曰“按时间顺序的深入面试”（chronological in-depth structured interview，缩写为 CIDS）。这名称听起来令人讨厌，但斯马特指出，如果雇用的职员不称职，那么付出的代价要比雇用合适员工大得多。例如，如果你希望把三流职员变成一流人才，就得把大量的时间耗在培训上面。曾为通用电气（General Electric）、联信（AlliedSignal）和盖特尔（Gateway）等公司出
谋划策的斯马特日前与《财富》杂志编辑杰弗里·科尔文（Geoffrey Colvin）谈起如何使你的公司──及你本人──达到顶级表现的问题。
▲不要这样招聘。
大多数公司在雇人方面的做法是，首席执行官把过多的工作委托给负责人力资源的专业人士，这些人与猎头公司签订了合同。猎头公司对委托方 所需要的职位并不十分了解，实际上没有对这个职位进行全面的分析，对职位的实际要求和求职者应具备的能力只是一知半解。
几个月后，猎头公司确定了候选人，这些人接受了一连串粗枝大叶、千篇一律和走马观花的一小时面试。但这种面试就像是买保险之前进行的体检一样，这种体检跟梅奥诊所（Mayo Clinic）对经理人员进行的为期三天的体检相比，简直是小巫见大巫。
CIDS 面谈实际上就像梅奥诊所对候选人进行的全面透彻的体检一样。
▲梅奥诊所式的面试。
CIDS 面试没有采取调查求职者最近职位的典型做法，而是提出这样的问题：“谈一谈你现在职位的情况以及你正在寻找什么样的职位。”这种面试采取的是一种按时间顺序的做法，从一个人最初的事业开始，也许从求学时代开始。内容十分全面，包括这个人做过什么样的工作以及他的工作表现如何。问题涉及候选人获得的具体表扬和成就，但还要谈到遭遇过的失败和犯过的错误。并且，还包括很有效的 TORC 方法（查询推荐人），主要是问：“如果我打算请你安排我和你的旧老板面谈一次，而且那位老板对我直言不讳，你猜想一下老板对你的优缺点以及整体表现会说些什么？”
如果一个人曾经干过十份工作，面试时就要弄清楚什么东西能使这个人发挥自己的长处，以及怎样才能让这个人在下一个工作岗位上发挥才干。
▲如何关心和管理三流的职员。
如果人们看到自己的某些同事受到不公正的待遇，甚至一流的职员也有可能打算跳槽。因此，应该采取非常恰当的措施来管理三流的职员。如果我让一位三流的职员直接向我汇报，他或者她真的理解短期和长期的责任是什么吗？该用什么来衡量他或她的表现呢？应该为表现欠佳的员工制订一项非常全面的行动计划──有时候称之为工作表现改进计划。这项计划的形式是口头和书面兼而有之，列出三流的职员与其上司商定的具体行动，以使他们达到一流职员的表现水平。
因此，设想一下每周与一位表现欠佳者会谈一次，时间为期三个月、四个月或五个月。通常，这个人会说：“老板，到现在为止已经三个月了。我仍没有达到我所同意的保留这个职位所必不可少的工作水平。我不喜欢在每天早上起床后，看着镜子里的自己说：｀也许今天我会再次失败。＇我不想拖别人的后腿，令你感到失望，因此也许我该在别处另谋生路。”
挽救三流职员需要培训技巧。坦白说，许多管理人员都不具备这种技巧。对从事管理工作的任何人来说，设法学会如何培训是明智之举。但如果培训并不奏效，最好放弃初衷，炒这位三流职员的鱿鱼。
我不敢苟同，德鲁克先生。在《哈佛商业评论》杂志今年 3 月/ 4 月一期上，我最尊崇的彼得·德鲁克（Peter Drucker）说：“不要试图弥补你的弱点──这根本不
起作用。”在这一点上，我断然不同意德鲁克先生的观点，因为我知道，就大多数经理而言，弥补弱点是最值得花时间去做的一件事。
例如，在通用电气公司，如果有人没有表现出该公司的价值观──指的是团队精神、尊重他人等等──并且如果这种情况被记下来若干次，那么这个人就有可能丢掉饭碗，尽管他或她的工作成绩十分突出。精明机智者会弄清楚如何弥补自己的弱点，这的确对他们改变总体表现大有好处。曾经着任通用电气公司的部门总经理的汤姆·布罗克（Tom Brock）被视为在领导人的人际关系方面存在弱点。在一年之内，他克服了这种缺点，从而在事业上实现了突破。我的经验是，在弥补弱点方面，你不必做得和汤姆·布罗克一样好。弥补弱点并不意味着在十分的尺度上从两分跃升至九分。有时候它意味着从三分升至 4.5 分。在人际关系灵活性方面仅有三分是不够的，达到4.5 分的人常常意味着与他共事令人讨厌，但一流的职员仍会为其工作。团队精神仍然足够，这个人仍可以成功。
必须提出最恰当的问题。尽可能多问一些。
如何才能聘用并留住最佳员工？顾问布拉德福德·斯马特（Bradford Smart）如是回答说：“必须使雇员达到顶级标准。”斯马特曾著有名为《得到顶级雇员：著名公司是如何通过雇用、培训和留住顶尖员工而获得成功的》（Topgrading: How Leading Companies Win by Hiring, Coaching and Keeping the Best People）（普伦蒂斯─霍尔出版社/Prentice Hall，26 美元）一书。但实际情况并不像听起来那样简单。
斯马特的方法需要时间和勤奋工作。例如，为了判断谁是最好的职员，斯马特请求职者填写一份罗列了 100 个问题的表格，名曰“按时间顺序的深入面试”（chronological in-depth structured interview，缩写为 CIDS）。这名称听起来令人讨厌，但斯马特指出，如果雇用的职员不称职，那么付出的代价要比雇用合适员工大得多。例如，如果你希望把三流职员变成一流人才，就得把大量的时间耗在培训上面。曾为通用电气（General Electric）、联信（AlliedSignal）和盖特尔（Gateway）等公司出
谋划策的斯马特日前与《财富》杂志编辑杰弗里·科尔文（Geoffrey Colvin）谈起如何使你的公司──及你本人──达到顶级表现的问题。
▲不要这样招聘。
大多数公司在雇人方面的做法是，首席执行官把过多的工作委托给负责人力资源的专业人士，这些人与猎头公司签订了合同。猎头公司对委托方 所需要的职位并不十分了解，实际上没有对这个职位进行全面的分析，对职位的实际要求和求职者应具备的能力只是一知半解。
几个月后，猎头公司确定了候选人，这些人接受了一连串粗枝大叶、千篇一律和走马观花的一小时面试。但这种面试就像是买保险之前进行的体检一样，这种体检跟梅奥诊所（Mayo Clinic）对经理人员进行的为期三天的体检相比，简直是小巫见大巫。
CIDS 面谈实际上就像梅奥诊所对候选人进行的全面透彻的体检一样。
▲梅奥诊所式的面试。
CIDS 面试没有采取调查求职者最近职位的典型做法，而是提出这样的问题：“谈一谈你现在职位的情况以及你正在寻找什么样的职位。”这种面试采取的是一种按时间顺序的做法，从一个人最初的事业开始，也许从求学时代开始。内容十分全面，包括这个人做过什么样的工作以及他的工作表现如何。问题涉及候选人获得的具体表扬和成就，但还要谈到遭遇过的失败和犯过的错误。并且，还包括很有效的 TORC 方法（查询推荐人），主要是问：“如果我打算请你安排我和你的旧老板面谈一次，而且那位老板对我直言不讳，你猜想一下老板对你的优缺点以及整体表现会说些什么？”
如果一个人曾经干过十份工作，面试时就要弄清楚什么东西能使这个人发挥自己的长处，以及怎样才能让这个人在下一个工作岗位上发挥才干。
▲如何关心和管理三流的职员。
如果人们看到自己的某些同事受到不公正的待遇，甚至一流的职员也有可能打算跳槽。因此，应该采取非常恰当的措施来管理三流的职员。如果我让一位三流的职员直接向我汇报，他或者她真的理解短期和长期的责任是什么吗？该用什么来衡量他或她的表现呢？应该为表现欠佳的员工制订一项非常全面的行动计划──有时候称之为工作表现改进计划。这项计划的形式是口头和书面兼而有之，列出三流的职员与其上司商定的具体行动，以使他们达到一流职员的表现水平。
因此，设想一下每周与一位表现欠佳者会谈一次，时间为期三个月、四个月或五个月。通常，这个人会说：“老板，到现在为止已经三个月了。我仍没有达到我所同意的保留这个职位所必不可少的工作水平。我不喜欢在每天早上起床后，看着镜子里的自己说：｀也许今天我会再次失败。＇我不想拖别人的后腿，令你感到失望，因此也许我该在别处另谋生路。”
挽救三流职员需要培训技巧。坦白说，许多管理人员都不具备这种技巧。对从事管理工作的任何人来说，设法学会如何培训是明智之举。但如果培训并不奏效，最好放弃初衷，炒这位三流职员的鱿鱼。
我不敢苟同，德鲁克先生。在《哈佛商业评论》杂志今年 3 月/ 4 月一期上，我最尊崇的彼得·德鲁克（Peter Drucker）说：“不要试图弥补你的弱点──这根本不
起作用。”在这一点上，我断然不同意德鲁克先生的观点，因为我知道，就大多数经理而言，弥补弱点是最值得花时间去做的一件事。
例如，在通用电气公司，如果有人没有表现出该公司的价值观──指的是团队精神、尊重他人等等──并且如果这种情况被记下来若干次，那么这个人就有可能丢掉饭碗，尽管他或她的工作成绩十分突出。精明机智者会弄清楚如何弥补自己的弱点，这的确对他们改变总体表现大有好处。曾经着任通用电气公司的部门总经理的汤姆·布罗克（Tom Brock）被视为在领导人的人际关系方面存在弱点。在一年之内，他克服了这种缺点，从而在事业上实现了突破。我的经验是，在弥补弱点方面，你不必做得和汤姆·布罗克一样好。弥补弱点并不意味着在十分的尺度上从两分跃升至九分。有时候它意味着从三分升至 4.5 分。在人际关系灵活性方面仅有三分是不够的，达到4.5 分的人常常意味着与他共事令人讨厌，但一流的职员仍会为其工作。团队精神仍然足够，这个人仍可以成功。
