什么是真正的战略？
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“战略就是创造一种独特、有利的定位”，“就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情”
——迈克尔.波特 |
营销战略是指长期性、全面性的重大营销谋略，是企业营销活动的总纲与主线。战略营销指围绕营销战略主线开展的企业营销活动，这个定义有几层含义：一是强调营销活动要是以战略为主线，也就是说，首先要精心设计营销战略；二是所有其他营销活动都是处于附属地位，以支持营销战略为其任务，三是把营销方案分成三个层次：战略层次、策略层次、计划层次。战略层次为核心，策略层次支持战略层次，计划层次是他们的具体化，解决什么人，什么时候，什么地点，做什么事情等问题。战略营销就是制定营销战略和支持这一营销战略的营销策略体系所开展的营销活动。
一）、新鲜的，美菱的――美菱新鲜战略定位
2000年，美菱冰箱在全国各地市场均有不同程度增长，市场占有率居于冰箱行业第三位，但在不同区域，美菱销售表现存在着很大的差异性。在一些区域还比较薄弱，在战略等方面都存在诸多问题。如美菱品牌的定位“中国人的生活，中国人的美菱”，太泛化，向消费者做出的承诺亦随之泛化，削弱了美菱的核心理念，同时，品牌有所老化；同时在推广方面，太多松散的、零碎的营销安排，已严重影响推广效果。
对此，美菱公司展开了整合行动，展开了一场美菱新鲜革命，而其中一个大动作就是确定并进行美菱“新鲜”战略。
这次改革，美菱摒弃大而全“中国人的生活”的战略定位，集中焦点，坚持美菱的核心价值——“美菱新鲜生活的创造者”；以“新鲜生活”为战略核心概念，果断的减少甚至摒弃了与核心理念不相关的产品开发与生产，不断开发相关性的产品，沿着“新鲜家电”走下去。根据这一战略定位，确定了美菱的品牌核心定位：“新鲜的、美菱的”。以“新鲜的，美菱的”为核心战略，设定新的营销组合策略，销售策略，传播与推广策略，战略定位更明晰，更专业，使美菱所有营销工作有章可循。
美菱的这个战略定位一确定，后来的工作都围绕着这个定位来展开，工作就很顺利的展开并取得大成效，2001年美菱销售业绩的成长率为34.4%。（本案例由采纳品牌营销国际顾问机构提供）
从美菱个案可以看出，美菱更新专业化定位后，战略更加明晰了，“不做什么”是战略抉择的第一步，“战略”还有三种引申义：
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第三种引申义 |
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对企业竞争的整体性、长远性、基本性谋划 |
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泛指各种行为的整体性、长远性、基本性谋划 |
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第二种引申义 |
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指谋划出来的某个重要结论 |
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中国经济发展战略，某些城市或地区、某些行业或产业发展战略，某些企业的发展战略、营销战略等等，如昆明旅游战略。 |
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“科教兴国”战略、“可持续发展战略”、“走出去”战略、“城镇化”战略、“西部地区大开发战略” |
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第一种引申义 |
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联想的国际化IT服务战略，美菱的新鲜战略 |
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内容 |
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具体运用 |
二）、新营销观点－－什么是正确的战略观！
错误的理解就会导致错误的决策，对战略的常见误解有以下五种：
1、只认为战略是一种抱负。例如：“我的战略就是成为产业第一或第二”，或“我的战略就是要发展”。其实这不是战略，只是希望而已。战略不只是一个目标，还应该包括达到目的的方法，也就是“如何”成为第一或第二。关键是你如何实现你的竞争优势，怎样独树一帜。
2、认为战略就是一些行动。如：“我们的战略就是要兼并”、“要国际化”、“要外包”……这些行动做起来应该是合适的，但这些是步骤而不是战略。战略就是企业怎样进行独特的定位，使你有特色、有优势，这是关键所在，然后再决定采取什么样的步骤。如果把战略作为行动来定义，那么这些行动可能是孤立而不相关的行动，没有服务于一个统一的目标。
3、认为重要的东西都是战略。如：“营销战略”、“政府战略”、“技术战略”等。其实，战略的核心就是整合。一个企业只有一个战略，不能有很多的战略。企业的各项业务、所有想做的事情，要整合在一起成为一个整体的战略，而不是把很多战略捏在一起。而且这个战略要一次做成，否则战略各部分就会出现方向不一的情况。
4、认为战略就是愿景。如：“我们的战略就是为社会制造出重要的产品”，或“为人类提供服务”。战略应该是你的竞争优势何在，你在产业中如何定位才能取得竞争优势，才能持续发展。
5、认为战略就是试验。“因为世界发展非常快，所以我们不应该从一开始就制定战略，应该做很多尝试，看看哪些是成功的。”这样的想法是很危险的。一般小企业不会做了很多的试验之后突然有一天奇迹出现就成功了。成功必须要有一定的远见，必须要建立竞争的优势，这需要你从一开始就要想清楚，看清楚机会所在。
案例：美国西南航空公司的战略
美国西南航空公司的战略轮廓是成功战略规划的典范。其战略轮廓包含了有效战略的三个特征：重点突出、特点鲜明、宣传语精彩，这三者相辅相成。如果你的战略轮廓不能清晰地反映这些特征，那么你的战略可能缺乏差异性，难以表达清楚，而且还容易引起混淆。
重点突出：好的战略必须重点突出，公司的战略轮廓（也叫价值曲线）必须明白无误地表现这一点。看看美国西南航空公司的战略轮廓，你会立即发现它所强调的三个要素：温馨的服务、迅捷的速度以及频繁的直达航班。基于以上在点，美国西南航空公司的定价完全可以与汽车运输公司竞争；它没有在餐饮、休息室、舱位选择等方面过多地投入。与之相反，西南航空公司传统的竞争对手们大量投资于业内的所有竞争要素，因此它们的价格难以与西南航空公司相抗衡。不分轻重缓急地全面投资往往说明公司正在被竞争对手牵着鼻子走。
特点鲜明：如果公司制订战略仅仅是出于被动反应，是为了与竞争对手抗衡，那么这一战略就将失去其独特性。正如各航空公司提供的商务舱休息室和机上食品几乎雷同一样。如图所示，相对于美国西南航空公司而言，其竞争对手的价值曲线几乎完全相同。与些相反，创新者的价值曲线总是独树一帜。对某些要素它们可能不作任何投资或大大降低投资，但是对另一些要素则加大投入。有时它们甚至创造新的要素，因而改变了整个待业的竞争格局。例如，美国西南航空公司率先在中等城市中开辟了点到点的航空服务，而在此前，整个航空业都是采用中心辐射式交通系统。
宣传语精彩：好的战略还应该有好的宣传语。“飞机的速度、汽车的价格――随时恭候您”，这是美国西南航空公司的宣传口号。它的竞争对手还能说些什么呢？即使是最优秀的广告公司也很难将航空公司传统的餐饮、舱位选择、贵宾休息室、辐射式交通、标准化服务、较高的价格、较慢的速度等诸多因素凝练成一句朗朗上口、难以忘怀的宣传口号。好的宣传语不仅应该传递明确的信息，还应该实事求是，否则顾客就会失去对公司的信任与兴趣。如果你找不到这样真正有力的宣传口号，那么你可能根本就没有一个明确和强有力的战略。(本案例节选自《哈佛商业评论》)
据此我们可以得出有效战略的特点
1．您要有一个独特的价值诉求。就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。
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价值诉求重要方面：
1、你准备服务于什么类型的客户？
2、满足这些客户什么样的需求？
3、你们会寻求什么样的相应价格？ |
2．您要有一个不同的、为客户精心设计的管理链条。营销、制造、物流都必须和对手不同，这样才能有特色，同时在运营效率上竞争。
3．要做清晰的取舍，并且确定哪些事不去做。制定战略的时候要考虑取舍的问题，这样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。
4．在经营价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的。西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿？因为他们的优势不是某一项活动，而是整个价值链一起作用。竞争对手要想模仿你不能只模仿一件事情，而是要把整个战略都模仿过去才能有效。
5．战略要有连续性。任何一个战略必须要实施数年，否则就不算是战略，如果每年都对战略进行改变的话，就等于是没有战略，而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变，首先你要不断地寻找先进的做法，第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略。如果有了新的技术，那么就要问一下我这家公司如何用这个技术使我的战略变得更有效呢？如果你有一个很清晰的战略的话，实际上你变化的速度更快，因为有战略你就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的。如果没有战略的话，所有东西你都会觉得是重要的，这样哪个先做、哪个后做反而搞不清楚了。
三）、战术与战略的比较
1、可口可乐的“全方位出击”战术
可口可乐在奥运营销上实施“全方位出击”战术。以2004年北京奥运圣火传递为例，让我们来看看可口可乐的营销战术。
2004年6月5日，可口可乐在北京、上海、天津、大连、青岛、成都、重庆、南宁、太原等9个城市推出240万个纪念罐。
2004年6月6日，可口可乐42名火炬手和9名圣火卫士抵达北京。第二天可口可乐火炬手登上长城的照片登上了各大报纸的显著位置。可口可乐早在今年2月16日就启动了“雅典2004奥运火炬传递——中国火炬手及护跑手选拔”活动利用该活动在全国29个城市进行广泛地宣传。
2004年6月7日，可口可乐500多名员工组成奥运小分队沿120多条线路拜访北京5000多名客户。
在6月9日火炬传递当日，紧跟火炬手的可口可乐花车吸引了众多目光。可口可乐在火炬手休息站的故宫北门用1000多个奥运火炬传递纪念罐搭建了一个京剧脸谱。并组织500多名员工在火炬传递沿途，免费发放十几万罐可口可乐饮料和各种奥运纪念品。
1）、战术必须具有竞争优势，这并不意味着必须拥有一种更好的产品或服务，但必须有某种独到之处：或体积小，或重量轻，或价廉物美，或质优价高，或有不同的分销系统。
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结论：
战术就是某个点的工作，例如，在消费者心理角度或市场角度所想到、所实施的计策或创意、点子、方法、工具等等，都可以称为战术。 |
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战术三要素：
1、差异化——核心战术
2、营销组合——创意战术
3、销售——获取战术 |
案例：逸芙雪明白攻略
逸芙雪是由南京宜婷化妆品有限公司出品的系列护肤品，旗下拥有三条产品线，产品均为常见的大众产品，但是整体产品力不强；缺乏拳头产品；产品卖点、品牌优势概不明显，故在开拓市场初期便舍得为该品牌投入不菲的广告费，初步建立起品牌知名度；但是促销手段缺乏新意；较零散，不够系统等等这些问题成为阻碍营销步伐前进的绊脚石。
经过大量的市场一线调研和经销商访谈，我们发现化妆品市场尚有一个缺口，中低档的专业美白护肤品细分市场是市场缝隙，尚未深度开发，新产品尚存在大量机会。
这也是逸芙雪进入膏霜市场的一个最大机会，我们的营销战略目标就是——集中资源，占领中低档美白护肤品市场，以美白专业品牌的身份成为该细分市场的利基者。
通过一系列对女性购买化妆品的行为、心理研究发现，不管是目标消费群还是潜在消费群，对美白的希望都可以归纳为“快速、持久、由内到外”，于是逸芙雪瞄准这种心理进行快速有效的一元化整合传播。
高科技美白三重奏
第一重奏：外部美白——日本超细白肤因子级数达15000目，是人体皮肤细致度的25倍，所以能迅速渗入肌肤深层，被肌肤吸收，改善皮肤粗糙老化，使肌肤细腻、有光泽。日本超细白肤因子是从外部滋养肌肤达到立即美白。第二重奏：内部美白——熊果苷在人体内部抑制黑色素的生成，扼住肌肤变黑的源头，从内部真正美白肌肤。第三重奏：促进吸收——芦荟和维生素E促使熊果苷95%以上都被人体吸收，促进肌肤健康靓丽。
“明白女人”
“明明白白做女人”是前期的核心广告语，通过市场的反馈证明“明白女人”对目标消费群很有杀伤力。25岁到35岁的女人，肌肤不再白皙动人，有些人在生活和工作的压力下忽略自己的容颜，不明白爱惜自己；有些在选择护肤品时“求白心切”，曾经犯过不少错误，经常糊涂的购买护肤品，但最终都令她们失望。这两种人都是不“明白”的。
逸芙雪的品牌定位为“明白女人”，逸芙雪提倡明明白白的美白护肤观念和消费观念，号召这群在生活重负下的女性不能忘记美白，更要明白怎样美白、什么才是美白。
（一）产品：
（1）逸芙雪原有产品线非常狭窄，仅有洗面奶、膏霜、乳液三条，在终端上没有很大的优势，经销商和促销员都纷纷反映消费者要求逸芙雪多开发一些新产品，以满足市场需求；
（2）2000年索芙特、小护士、丁家宜等品牌也加大了对洗面奶产品线的重视和开发，无疑增大了逸芙雪的销售压力；拓宽产品线势在必行！在有效地市场调研的基础上经过半年的努力，我们成功开发出系列产品，并对原有产品包装进行更换，给逸芙雪品牌带来了更人性、更有现代气息和高科技的感觉；
（3）在秋冬季节的产品开发上，突破性地挑战传统保湿理论，打造“补水”概念，开发出补水产品，使产品与竞争对手的产品形成差异化，产品一上市就以“立即补水，立刻看见，多补20%水分”的独特诉求，引爆华中各大城市，创下了持久的销售热浪；
（二）渠道
1、根据逸芙雪的现有资源，我们确定了以流通为主的营销战略，通过明星终端，以点带面的辅助策略，而不是盲目地跟随财大气粗的大品牌进行所谓的终端运作；
2、逸芙雪在原有的渠道上，新开拓了河南、安徽、云南、贵阳等新市场；根据厂商的资源、市场状况和现有销售状况及前景，我们将河南、湖北、陕西三连片市场定为谋略市场；将投入一定比例的人、财、物精耕细作这片样板市场。
3、更加有选择地筛选经销商，吸引愿意与逸芙雪共同发展、长期合作的商家加入逸芙雪分销队伍；同时在产品上贴防伪电话网络标签、地区销售标签，控制窜货、假冒伪劣现象。
（三）整合传播
2001年整合营销传播以产品为主，主推对象应季节不同而变；以“明白女人”为整合点，明白女人作为主线，展开三个阶段高潮不断的传播推广，在推广中品牌形象与销量共同提升。
1、通过“明白女人”形象的全年传播，在目标消费群中逐渐深入地树立逸芙雪鲜明的品牌形象，产生品牌效应，拉升销量。
2、同时展开富有市场促销力的报纸广告策略，迅速唤起目标消费群的美白欲望，促进市场销售。短期内迅速提升销量。
据《2000年IMI消费行为与生活形态年鉴》，逸芙雪洗面奶已进入西安洗护市场占有率、消费者最喜爱品牌前10名，2001年进入前5名，逸芙雪补水霜的上市，更是引爆了六个市场，获得巨大成功，市场占有率和经营业绩大幅提高，同比去年增长了近50个百分点。
（本案例由采纳品牌营销国际顾问机构提供）
2、战术与战略对比图
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战术 |
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战略 |
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战术针对局部问题
战术是竞争角度的概念
战术是对外的
战术引导战略
战术是沟通导向的
战术用来吸引潜在客户
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对
比 |
战略针对全局问题
战略是企业一直、连续、长期的行为
战略是对内的
战略为实现战术而存在
战略则是产品、服务或企业导向的
战略决定企业发展方向 |
结论：
从图中，我们可以看出，战术体现战略，战略指导战术。战术方面的知识有助于制定战略，战略使公司行动的实施成为可能。一旦行动被确定，下一步就是战略指导战术；战略与战术之间的障碍会危害整个过程。
公司的经营决策就是一个处理矛盾和做选择的过程，战略与战术、长期与短期、发展与稳健、集权与放权，这些矛盾永远存在，选择永远是困难的。但这些对矛盾中，矛盾的主要方面，是因由公司发展的不同阶段而变化的，当公司的战略方向逐步清晰的时候，战术的执行力就变得更重要。
