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对渠道无论进行怎样好的设计和管理，总会有某些冲突，最基本的原因就是各个独立的业务实体的利益总不可能一致。
——美国市场营销大师奥格.曼秋诺 |
一）、正视渠道冲突
厂家与厂家、厂家与中间商、中间商与中间商之间的冲突是不可避免的，这既缘于强烈的逐利动机，又迫于残酷的市场竞争。但是凡事都有利有弊，从某种程度上讲，渠道发生适度的冲突是营销活动的一种“助推剂”。
其一、有可能旧的渠道模式将会被一种新的渠道模式所取代，从长远的战略眼光来看，这种创新对消费者是有利的；
其二、完全没有渠道冲突和客户磨擦的厂家，其渠道的覆盖与市场开拓肯定有瑕疵。渠道冲突的激烈程度还可以成为判断冲突双方实力及商品热销与否的“测试表”。企业大可不必为渠道冲突而一筹莫展。
二）、渠道冲突的类型
1、常见的类型
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冲突类型 |
分析 |
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1、同一品牌的渠道内部冲突 |
1厂商开拓了一定的目标市场后，中间商将在目标市场上大兴“圈地运动”，争夺更多的市场份额，争取厂商更多的青睐；2、冲突的原因多是厂商没有对目标市场的中闪电战商数量做合理规划，使固定区域内“刺猬”增多，产生互相倾轧现象；也可能是厂商对现有的中间商销售能力不满意，实施开放政策，以增加渠道活力；3、窜货与代价出货是冲突最常见的方式。 |
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2、不同品牌的同一条渠道之争
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1、该渠道对持有不同品牌的厂商来说都很重要，都势在必得，目的是尽快进入市场；2、厂商为争夺同一条渠道，都会许诺比对方列优惠的条件来吸引中间商。3、上游供应商之间的冲突为中间商获得最大利益提供了空间，使中间商处于更为有利的谈判地位；
4中间商可能是同时代理多家品牌，但现实往往很难使所有品牌厂商都满意；
5、不同中间商对一家二级经销商或代理商的争夺也造成彼此之间的冲突。 |
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3、渠道上下
游冲突 |
1、许多分销商从自身利益出发，采取直销与销相结合的方式，不可避免地渠道的积极性；
2、下游经销商实力增强后，不甘心目前的等级体系，希望向上游渠道挑战；
3、准给二级经销商供贷是渠道上下游冲突的核心。厂商出于产品推广的需要，可能越过一级经销商直接向二级经销商供货，使上下游渠道产生芥蒂。 |
最常见渠道冲突大致有三种，同一品牌的渠道内部冲突，不同品牌的同一条渠道之争，渠道上下游之间的冲突。详见下表：
2、渠道费用冲突
零售业兵陷危城：零售连锁店在中国的发展速度比任何人想象的都要快，然而零售业的快速发展却导致另一个问题出现，商品同质化严重，从而不可避免地出现了恶性竞争的局面。“通路费用”目前的名目繁多：赞助费、促销费、上架费、广告费等等。如某大型超市去年向供应商开出的“通路费用”就包括：无条件返利、事业部条件返利、新年、春节、劳动节、国庆节赞助金、新品最低上架费、最低店庆赞助金、新店开业补偿、最低端架赞助金、最低快讯赞助金、大宗购买最低折扣等近３０项条款。
3、大户冲突
主要指的是大户与企业之间的利益冲突，也存在大户与大户的利益冲突。
大户冲突的罪魁祸首：
° 目标不一致：这是在渠道中经销商与制造商产生矛盾，以及渠道经销商诸般症结的根本原因之一。制造商往往想追求百年品牌的建立，而经销商由于种种原因，更注重短期利益。
° 市场预测的感知不一致：在这种情况下，制造商站在一个乐观的角度对市场进行预测，并认为该市场的前景颇为乐观。于是便鼓励渠道经销商多备存货。而经销商可能对该市场的前景并不看好。
超越经销商的冲突：一些制造商在产品上市初期利用当地的经销商的销售网络进入市场，产品销售到一定时候，制造商就在一些地区设立分公司、办事处派遣销售队伍直接进行终端的销售，甚至准备取消一些区域的经销商直接把控终端市场。经销商对于这种“卸磨杀驴”的行为必然会进行反击。
° 价格体系不健全的冲突：制造商为了快速实现在某些重点区域的分销，给与当地分销商很低的进货价，而在另一些区域却规定了较高的最低进货价。而制造商对于区域终端的批价和零售价的调控缺乏力度，结果造成各区域间明显的价格落差，一些经销商为了快速扩大市场占有率，完成销售任务甚至也利用此机会大肆的跨区域倒货、倾销。这使得经销商窜货现象屡屡发生，严重的干扰了企业价格体系的正常。
渠道人员冲突可分为以下几种：
° 制造商与各级经销商之间的人员冲突；
° 促销人员与经销商之间的人员冲突；
° 经销商与经销商之间的人员冲突。
5、系统冲突
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指的是当商品由物质供应商经过运输商传递到制造商，再由制造商传递到一级经销商，由此类推，一直到最终消费者手上为止，此为实物的流程经过。在这个过程中，所发生的矛盾冲突就是所谓的实物流程系统冲突。
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物质所有权只掌握在基本渠道人员手里，因此，所有权的流动只在物质供应商—→制造商—→代理商，最后达到顾客的手里。在这一过程中，这一系统的冲突就在这几个渠道人员之间。 |
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它是指在市场营销渠道上，不同的营销机构之间存在着信息流程的冲突矛盾。使用渠道信息系统导致的渠道成员之间的冲突主要是目标上的冲突和对现实理解的冲突。
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货款在各个市场营销中间机构之间流动过程中所存在的矛盾冲突。
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不同经销商在广告促销商品的积极性方面有很大区别。在一个地区内的多个经销商中，总会有一些经销商采取更富有进取性的广告宣传或促销手段，吸引了更多的顾客。这将引起其他经销商的不满。这种冲突在专营区域未能加以严格划分、或执行的专营性经销商之间和兼营性经销商之间更易发生，前者会向制造商提出更多的苛刻要求，后者则转向支持制造商的竞争对手。 |
6、广告促销冲突
° 经销商不执行厂家制定下来的广告促销计划：一些经销商消极的唯利是图，不但不认同企业的中长期发展战略，在这种思想的驱使下，对于这些产品的促销，也就置之不理，完全不理会厂家的广告促销计划。
° 经销商本身素质不高，将厂家的广告促销计划执行得很不顺利。
° 经销商过分依赖厂家的广告促销计划。
° 经销商目光短视，欺骗厂家的广告促销费用。
7、窜货冲突
所谓窜货，即产品的越区销售，是跨区域销售的一种比较常见的营销顽症，又被称为倒货，冲货。
许多企业（各种行业产品销售都可能发生窜货问题）在对市场制定相关销售政策的同时，也一定会制定一些防止窜货，打击窜货，惩罚窜货主体的一系列措施。但尽管如此，有些企业还是无法杜绝，就因为窜货问题，有的企业在区域市场中的产品销售根本无法正常维持，甚至某个市场就因为无法制约窜货行为而做死……
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类型1 |
恶性窜货，即经销商为牟取非正常利润，蓄意向非辖区倾销货物。
自然性窜货，一般发生在辖区临界处或物流过程中，非经销商恶意所为。
良性窜货，所选择的经销商流通性很强，货物经常流向非目标市场。 |
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类型2 |
1．同一市场内部的窜货：如甲乙相互倒货，或将货物倒出市场。
假如在某市场的总经销商下有甲、乙两名二级经销商，甲经销商下又有次一级的A批发商，乙经销商下又有次一级的B批发商。那么产品单向倒货就是指甲将货倒给乙的下家B，或者乙将货倒给甲的下家A。
产品的互倒就是指甲将货倒给乙的下家B，反过来乙将货倒给甲的下家A。
产品的外流就是指甲或乙或甲乙将货倒出该市场，让产品在其他市场流通。
2.不同市场之间的窜货：指的是市场上产品的外流，是两个同级别的总经销之间相互倒货或同一公司不同分公司在不同市场上的倒货。
3.交叉市场之间的窜货：即经销区域重叠。 |
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原因 |
1．多拿回扣，抢占市场。
2．销售区域割据中，市场发育不均衡，某些市场趋向饱和，供求关系失衡。
3．供货商给予中间商的优惠政策不同。
4．供应商对中间商的销货情况把握不准。
5．辖区销货不畅，造成积压，厂家又不予退货，经销商只好拿到畅销市场销售。
6.运输成本不同，自己提货，成本较低，有窜货空间。
7.厂家规定的销售任务过高，迫使经销商去窜货。
8．市场报复，目的是恶意破坏对方市场，往往发生在厂家换客户阶段，或因厂家违约，这是最恶劣的。 |
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表现 |
1．分公司为完成销售指标，取得业绩，往往将货销售给需求量大的兄弟分公司，造成分公司之间的窜货。
2．中间商之间的窜货：甲乙两地供求关系不平衡，货物可能在两地低价抛货，走量流转。
3，为减少损失，经销商低价倾销过期或即将过期的产品。
4．更为恶劣的窜货现象是经销商将假冒伪劣产品与正品混同销售，掠夺份额。 |
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危害 |
1.一旦价格混乱，将使中间商利润受损，导致中间商对厂家产生不信任感，对经销其产品失去信心，甚至拒售。
2．供应商对假货或窜货现象监控不力，地区差价悬殊，使消费者怕假货、怕吃亏上当而不敢问津。
3．损害品牌形象，使先期投入无法得到合理的回报。
4．竞争品牌会乘虚而入，取而代之。 |
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目标不一 |
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角色对立 |
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资源稀缺 |
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感知差异 |
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期望差异 |
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传播障碍 |
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冲突
原因 |
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决策分歧 |
产生渠道冲突的原因似乎特别分化，从本质上讲，造成冲突的原因有以下七种：
° 角色对立
角色是对某一岗位的成员的行为所做的一整套规定。应用于营销渠道中，任一渠道成员都要实现一系列他或她应该实现的任务。
° 资源稀缺。特许权授予者应该向特许经营者提供广泛的经营协助以及促销支持，反之，特许经营者也应该严格按照特许权授予者的标准经营程序来经营。如果有一方偏离其既定角色（例如，特许经营者决定制定一些自己的政策），冲突就产生了。
有时，渠道成员要实现其各自的目标，在一些贵重资源的分配问题上产生了分歧，此时也会产生冲突。
° 感知差异。一个代表性的例子是关于购买现场（point－of－purchase，POP）促销的。采取这种方式的制造商认为POP是一种有效的促销方式，可以提高零售量。而零售商通常视现场宣传材料为废物一堆，占用了宝贵的空间。例如，一硬木地板制造商印制了自认为精美的四色宣传册以展示其产品在豪华家居中的功用，这些册子原打算发给光顾商店的顾客，向其展示地板的质量、美观度及使用范围。数以千计的宣传册连同展示的地板送达一个大型家具零售中心，可零售商非但没有拿出这些册子，反倒将大部分册子压成用于装退货的纸盒装材料。
° 期望差异。典型的例子是全美最大的传输维修业务公司Aamoco公司。Aamoco特许经营商预测随着汽车制造商提供的维修保证越来越多，他们今后的业务会越来越难做。这种业务会削减的预期使很多特许经营商迫切要求将特许使用费率从9％降至5％，同时扩大其经营区域。激烈的冲突由此而引发。Aamoco公司辩解：因为预期未来传输维修业务将会下降，公司需要提高特许权费用以便做更大的广告宣传。
° 决策领域有分歧。价格决策正是一个典型的例子。许多零售商认为价格决策属于他们的决策领域，而有的制造商则认为他们才有权定价。制造商在有些情况下支持1975年废除的《公平贸易法》，因为该法给予其零售定价权，从而扩展了他们的决策领域。尽管正式的《公平贸易法》已废除，公平交易仍大量存在。这样一来，制造商巧妙的告知零售商：如果他们不接受制造商的定价建议，就会失去货物的供应。那些在激烈竞争的市场中需要定价灵活性的零售商时常感到制造商试图通过操纵定价侵入其领域。这有时会导致长期的激烈冲突。
° 目标不一致。以一家百货店的男士衬衫部为例，这里同时销售三种品牌。该部门的目标甚至超过目标，卖出哪个品牌的衬衫都无所谓。而对于制造商来讲，其特定品牌产品的销售量和市场占有率决定其“生死存亡”，其品牌销售观与零售商有着天壤之别。若其中厂商感到零售商无视其品牌，零售商的行为就会被厂商视为对其所定目标的阻碍，由此也就埋下了目标冲突的种子。
° 传播障碍。以AlphaGraphics公司为例，作为特许权授予者，它在美国及国外有300家特许经营店。很多特许经营者连连抱怨。觉得AlphaGraphics公司对其缺乏支持，他们交了特许经营费却不知这笔钱如何改善其业务。一些特许经营者气愤的起诉了特许权授予者，AlphaGraphics公司为自己解说：他们需从特许经营者那里得到全面的信息。例如，只有不到半数的特许经营者按AlphaGraphics公司的要求每月交财务报表。针对这种窘境，AlphaGraphics公司的总裁麦克尔声称：“除非特许经营者每月按时上交财务报表，否则AlphaGraphics公司难以帮助其改善业务。”为了化解矛盾，AlphaGraphics公
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司重新修订了特许经营合同，规定增加了特许权授予者如何使用特许费的透明度，同时要求特许经营者必须及时向公司提供详尽的财务报表。
同时，冲突还有一个直接根源那就是生产企业与经销商、网络成员都在追求利润最大化。
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设计良性冲突：
从积极意义上讲，适度冲突可以激发渠道成员的竞争意识，产生创新。所以，厂商可以设计一些良性的渠道冲突，作为其渠道战略的组成部分，以增加渠道活力和竞争力。
利用放水的方式，增加固定区域内的经销商数量，人为地制造内部竞争，以降低总经销商或独家代理商的反控制力。
在自身市场占有率不高且尚有主导品牌主宰市场时，适度的倒货可以促进市场尽早进入火爆状态，对提高市场占有率是有帮助的。
需要注意的是，操作关键是厂家必须具有完全的控制能力及高超的驾驭技巧，否则，“放出去的老虎会伤及自身”。
化解恶性冲突：
虽然渠道的冲突在一定程度上意味着渠道的一种活力，但更多的时候它展现的还是极具破坏性的一面。为保证对渠道的控制力和加强中间商的忠诚度，采取有效的化解措施是必要的。
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解决渠道冲突的典型方法：
1.超级目标法
当企业面临对手竞争时，树立超级目标是团结渠道各成员的根本。超级目标是指渠道成员共同努力，以达到单个所不能实现的目标。渠道成员有时会以某种方式签订一个他们共同寻找的基本目标的协议，其内容包括渠道生存、市场份额、高品质和顾客满意。从根本上讲，超级目标是单个公司不能承担，只能通过合作实现的目标。一般只有当渠道一直受到威胁时，共同实现超级目标才会有助于冲突的解决，才有建立超级目标的必要。
对于垂直性冲突，一种有效的处理方法是在两个或两个以上的渠道层次上实行人员互换。比如，让制造商的一些销售主管去部分经销商处工作一段时间，有些经销商负责人可以在制造商制定有关经销商政策的领域内工作。经过互换人员，可以提供一个设身处地为对方考虑问题的位置，便于在确定共同目标的基础上处理一些冲突。
2．沟通
通过劝说来解决冲突其实就是在利用领导力。从本质上说，劝说是为存在冲突的渠道成员提供沟通机会，强调通过劝说来影响其行为而非信息共享，也是为了减少有关职能分工引起的冲突。
3．协商谈判
谈判的目标在于停止成员间的冲突。妥协也许会避免冲突爆发，但不能解决导致冲突的根本原因。只要压力继续存在，终究会导致冲突产生。其实，谈判是渠道成员讨价还价的一个方法。在谈判过程中，每个成员会放弃一些东西，从而避免冲突发生，但利用谈判或劝说要看成员的沟通能力。事实上，用上述方法解决冲突时，需要每一位成员形成一个独立的战略方法以确保能解决问题。
4．法律战略
冲突有时要通过政府来解决，诉诸法律也是借助外力来解决问题的方法。对于这种方法的采用也意味着渠道中的领导力不起作用，即通过谈判、劝说等途径已没有效果。一旦采用了法律手段，另一方可能会完全遵守其意愿改变其行为，但是会对诉讼方产生不满，这样的结果可能是双方的冲突增加而非减少。从长远看来，双方可能会不断发生法律的纠纷问题而使渠道关系不断恶化。
5.退出
解决冲突的最后一种方法就是退出该营销渠道。事实上，退出某一营销渠道是解决冲突的普遍方法。一个企图退出渠道的企业应该要么为自己留条后路，要么愿意改变其根本不能实现的业务目标。若一个公司想继续从事原行业，必须有其他可供选择的渠道。对于该公司而言，可供选择的渠道成本至少不应比现在大，或者它愿意花更大的成本避免现有矛盾。当水平性或垂直性冲突处在不可调和的情况下时，退出是一种可取的办法。从现有渠道中退出可能意味着中断与某个或某些渠道成员的合同关系。
