在进行深度分销的过程当中，真正能够产生销售的是终端，激烈竞争的最后一个环节也是在终端，消费者对产品的选择与消费亦在终端，如何进行有效地终端突破，成了深度分销的一个重要组成部分，但是终端同质化，终端抢夺战，终端消耗战屡见不鲜，大型连销超市、量贩、货仓式商场的出现使终端战愈演愈烈。在这种情况下，企业如何破局，赢取企业二次营销呢？本章将为您讲述企业终端取胜的解决之道。

抓不到本·拉登对终端营销的启示

拉登至今神龙见首不见尾的原因很多，但是最关键的应是美军决策的失误，其中几条对企业的终端决胜战略倒是颇有启示：

1、美国在进攻阿富汗之前花了很长时间集结军队，这就给拉登及其高级助手撤离阿富汗留出了足够的时间；

2、错过了2001年12月份轰炸的托拉博拉山区时抓拉登的绝佳机会。虽然当时美国空军的轰炸把拉登炸出了山洞，可是美军地面部队太少，无法合围托拉博拉山区，给了拉登漏网的空隙；

3、正因为美军地面部队太少，加之美军惜命，不敢冲锋在前，只能依靠阿富汗或巴基斯坦的逃军来切断拉登的逃生路；

美伊战争中，美军对空袭的依赖程度仍然很大，但几乎与空中打击同步，地面部队已经突入伊拉克边境开始地面攻击。

在战争中，美军的特种作战部队的作用非常突出，特种部队在美伊战争爆发前就深入伊拉克进行侦察工作和准备工作，为美军的精确轰炸提供了详细的指引。

战场上的较量是全方位的较量，变化因素很多。商场如战场，但是复杂易变程度却远胜过于战场。伊战中美军战术思维的演进，对于市场营销的终端开发颇有借鉴意义：正如军事上取得最终的胜利还需要地面部队的攻城略地一样，商场中的竞争更需要思维禁忌的突破，商品营销更需要重视终端。

终端营销同布兵打仗类似，广告恰似空军的狂轰乱炸，不但要猛烈密集，更要精心策划，精确制导，力求广告投放的有效性，针对性。但是要实现最终的销售效果，打动消费者掏钱，光靠广告的轰炸是没有保障的，还必须依靠厂家对销售终端的精耕细作，依靠终端业务员这些地面部队去铺货、理货、促销······因为市场决胜最后一环，最后一公里在终端。

企业投入的广告增强了品牌对消费者长期、稳定的影响力。而良好的终端维护与促销使消费者产生了强烈的现实购买欲望。两者互相配合、互相促进，才能实现营销的工作。

终端工作需要经销商的支持与配合，这就需要厂家与经销商的真正联盟，更需要加强对终端的管理工作。

终端是企业一次重要的营销，非常重要！

1、 既然是营销，就要调查终端需求，对终端展开持续整合的传播。

终端营销已经不是一两个业务员就能完成的事了，而是需要成立专门的部门或组织，进行专项的调研、培训、传播，终端已经不再是简单地铺货，促销，而是要求专门部门对其进行铺货、理货、进行统筹促销、传播等规划。

2、目前终端管理存在的六大问题：

①简单化：只依靠终端业务员或促销人员这些人员去铺货、理货、促销、导购；

②缺乏组织：没有专门的部门或小组来对终端营销、终端管理负责任；

③缺乏立体化传播：终端传播只是单纯的依靠广告对消费者的狂轰滥炸，终端广告投放缺乏有效针对性和系统性；

④政策多变、随变：缺乏对终端管理长期性、战略性的规划，导致政策易变；

⑤人员流动性过大：由于缺乏对终端的有效管理，导致终端人员流动性过大；

⑥缺乏指导、培训：缺乏对终端管理人员培训，致使服务参差不齐。

二、认清终端真面目

“哪怕你是世界上最好的产品，有最好的广告支持，但如果消费者不能在售点买到它们，你就无法完成销售!”

1、搞清终端的定义

这里所说的终端要素是指企业在终端运作中的一般要素。这里我们将终端分为软终端和硬终端。硬终端是指一经实施在一段时间内不会改变的设施或物品，一般是货品、陈列户外广告或售点POP；软终端是指针对零售场所从业人员的各项工作，品牌文化传递、概念等。

软、硬终端的构成要素

硬终端（终端的硬件设施）	终端	软终端（终端软件）
商品及包装、商品的形式、商品的附件、VT表现等；售卖形式（隔柜售卖、开架自选、体验销售、人员直销）；宣传品（说明书、DM、POP、店招、广告牌、夹报、小报）促销物、辅助展示物（展柜、冰柜、专用货架等）；陈列位置与陈列方式；整洁度、美观度；　与同类竞品相比的区别等等。	终端	终端人员素质；客情关系；经营意识认同度；广告支持力度；产品畅销度、产品美誉度；公司形象；服务内容及质量；销售政策；合作融洽度等等。

皇明太阳能终端形象店建设
硬终端与软终端的区别在于：硬终端是有形的、看得见、摸得着可以用量化指针进行考核管理的内容；而软终端是无形的、看不见、摸不着却具有丰富内涵、极为重要的内容。

　　　　　　皇明太阳能终端形象店建设

虽然硬终端与软终端的内容和性质不同，但硬终端与软终端之间有着先后和互动的关系，而通过出色的硬终端管理也能促进软终端的建设。

总之，它是商品从生产厂家到真正购买者手中的最后一环，大到金碧辉煌的都市商场，小到偏僻山村的简陋小店。终端是购买者实现购买的场所，是销售渠道中最关键的神经末梢。

2、明白终端的分类及特征

一般来说，为了便于管理和根据不同时期的任务制定终端工作计划，通常会将终端进行分类。终端一般包括：百货店、超级市场、量贩店（大卖场）、士多店（便利店）、仓储式商场、专业市场、专卖店、店中店、专柜等。其特征见下表：

主要的零售业态及其特征

业态名称	服务特征
百货商店	规模大；商品丰富，能提供多条产品线；商品附加值高；服务项目多；以经营日用品、时尚性商品为主。
便利商店	数量多，规模小，品种少；接近居民区和人流密集区；营业时间长；见缝插针，灵活；与老百姓日常生活联系最为密切，主要经营日杂用品。
超级市场	营业面积、客流量大；品种丰富，可满足家庭主妇“一揽子”购物需求；自助服务；明码标价，集中付款；大量销售；低费用，高运转；敞开陈列；以经营食品和日用品为主；与供应商议价能力强。
专卖店	经营某一产品线或某一品牌；产品线单一，但花色品种较为齐全，个性化服务；位于商业中心区；以专和精为定位目标；品牌经营。
平价商店	主要经营大众化和反季节商品；经常性折价销售，价格低廉；店堂布置简单；销售费用低；大货架陈列；中低档商品为主。
仓储商店	库存销售合一；不经过中间环节，从厂家直接进货；不批量；讲究品牌；店堂布置简洁；实行会员制；自助服务；低成本运营；以经营消耗性、通用性商品为主。
酒楼餐饮	主要经营比较高档的类酒和一些饮料、奶制品，主要是代理商直接铺货，讲究品牌，一般经营为高赢利性的产品。

3、终端工作为什么要常抓？

终端市场销售的最终端目标，就是要让零售店乐意卖（知道如何卖并愿意尽力去卖），消费者乐意买（让消费者买得轻松、买得愉快，让他好找、好挑、好拿）。为此要明确终端营销工作的重要一步----明确目标（见下表）：

终端工作的四项目标

	目标	内容
1	满足渠道规划目标	对付窜货的一个有效的手段就是进行渠道管理，而渠道管理的基础是终端管理。如果终端在企业的服务下，服从企业的管理，不会乱拿货，只从企业指定的经销商处拿货，就说明企业的渠道管理目标实现了。
2	满足销量保证目标	市场代表要保证在企业所管理的终端，销售量能达到公司规定的数量。如果是新开发的市场，销量应该是持续上升的。成熟的市场，销量是稳定的，只会随季节而合理地变动。
3	满足理念认同目标	终端对公司、对当地经销商、市场代表的市场操作理念是认同的，认同公司的发展方向，认同公司的营销战略，认同企业的服务方式。那么企业和终端的合作就会良好而有序。
4	实现第一推荐目标	店员经过市场代表的良好培训，产品知识丰富，把企业的产品作为第一推荐的产品。

4、终端的新变化

消费者素质水平的提升，直接影响着购物环境的变化。简单的产品陈列难以满足消费者的购物需求，现代消费者购物所追求的是：环境的温馨，优雅；购物的舒适，方便；服务的周到，细致。由于竞争的激烈及消费者购物需求的升级，终端经营者开始由基本机能延伸到多重机能，终端购物环境呈现出“生活化，舞台化，公园化，复合化”的趋势。

生活化

现代化的终端，已经不仅是陈列商品的空间，也是我们生活的一部分，比如家具商城不仅是陈列家具，而且是一个温馨家庭的模拟再现。

舞台化

将整个终端视为一个舞台，商品就是剧场的主角，消费者就是观众，应加强灯光、背景音乐的应用。

公园化

将终端视为一个公园，绿意、椅子、公共设施随处可见，为消费者提供悠闲、轻松的购物氛围，房地产终端在这点更为明显。

终端复合化

打破传统格局，以消费者购物行为为依据，由衣食住卖场延伸到娱乐空间，如麦当劳的儿童游乐园。

案例：青蛙牙刷品牌活化，做活终端

广东雪洁日化拥有“雪洁”、青蛙”等品牌，产品曾经畅销国内，但近年来，在一些跨国品牌的猛攻下，青蛙牙刷市场影响力日趋下降，需要对青蛙品牌形象进行重新规划。

在对市场、消费者进行了深度调查、访谈，对竞争品牌牙刷市场分析后，我们发现雪洁公司面临以下问题与挑战：

1、老土品牌如何应对洋产品的挑战？

市调表明，消费者普遍认为青蛙牙刷品牌形象比较老土、低档。

2、定位模糊如何面对细分市场？青蛙品牌产品线丰富，覆盖了从成人到儿童的各个年龄段，面对“佳洁士”、高露洁”等国际品牌针对不同人群推出的“电动”、儿童”等品类，大而全的青蛙牙刷显得过时、粗糙。

3、低调作风如何实现终端拦截？

新鲜宣传海报

作为低关注度的大众消费品，青蛙牙刷的终端展示形象无法同国际品牌抗衡，甚至不如国内的“三笑”等品牌，基本还停留在依靠低价位自然销售层面，无法同专柜陈列、形象鲜明的对手抗衡。

针对以上问题，我们认为青蛙品牌急需品牌活化和更新！

新标识是品牌活化的关键

如何传达青蛙新的形象，使消费者接受并认同？根据竞争对手和消费者、青蛙自身的情况，确定了以情趣/个性/时尚为品牌的定位核心。新的青蛙品牌识别，标志以青蛙为主，延续了卡通画的手法，表现出情趣、时尚和个性，以塑造刺激品牌亮点，突出新形象。

因为营销传播概念是基于传播、基于消费者的心理感受的，更强调一种意识形态里的感受，所以我们创意出用一个青蛙家族来整合所有产品的点子，青蛙家族由青蛙宝宝、青蛙妈妈、青蛙爸爸组成，每一位家族成员均有着自己鲜明的个性，有自己的生活圈及自己的生活故事。为了给消费者购买的理由（利益或价值），我们策划了青蛙们都喜欢舞蹈，用跳舞来表达它们的生活情趣，在这一家中，快乐是主旋律，每天大家都过得非常有趣，玩得很开心，所以广告语我们就用“让心情跳舞”！给出青蛙的利益：青蛙保护你的牙齿，给你带来欢乐，让你的心情好得就像跳舞一样。

客户听了我们的构思后大为兴奋，当场就表示认可，并提出了一些补充意见，我们根据客户意见再进一步深入，一是增加青蛙家庭的人物，加大产品对现实中的目标人群的针对性；二是故事中的人物更加生动活化，就像现实中的一家人一样，有名有姓。

于是，青蛙家族又新添了一位成员：青蛙女儿。同时结合需要，给青蛙女儿找了一个男朋友，即整个家族之外有一个暗恋青蛙女儿的青蛙小伙。青蛙女儿代表时尚，略有小资情调；青蛙小伙代表新新人类，极具挑战性。现在青蛙家族的概念和新的标志有了，如何使消费者清晰地识别并接受我们的青蛙家族呢？

　　为产品讲一个故事

我们为青蛙家族每个人讲一个故事，赋予其个性：

　　麦叔代表着男性，具有成人特征：稳重、随和、幽默，生活上讲究品质但却不会照顾自己……

　　麦太代表着妇女，具有柔美感：细腻能干，对新生事物很感兴趣，关注时尚但不过分跟潮流……

　　麦当乐代表着儿童，具有可爱淘气的象征：生性好动，活泼，但很调皮、淘气……

　 麦当那代表着少女，具有青春时尚的象征：青春靓丽，有点小资，喜欢扮扮靓、跳跳舞……

罗那耳朵代表着青年，具有流行、酷的象征：喜欢音乐和极限运动，有强烈的叛逆心理，喜欢流行但讲究个性……

在主体形象确定后，我们又对青蛙系列产品样品、产品宣传资料、产品终端陈列（包括常规陈列、特殊陈列、堆头、陈列架）等进行了整改、设计，强化终端整体形象，赋予产品趣味性，演绎出一段故事，塑造出个性鲜明的产品形象，让鲜活、趣味十足的产品在终端同消费者打招呼，吸引关注，收到非常显著的效果，从而达到品牌影响力和品牌指名购买率大幅提升。经过将近一年的紧张作业，青蛙品牌旧貌换新颜，进入了一个崭新的历史时期，取得了品牌和销量的双丰收。（本案例由采纳品牌营销国际顾问机构提供）

5、终端的高级形式——“概念店”

所谓“概念店”，是指终端包含了品牌的全部概念、文化，将品牌规划设计在终端形象化，系统化，不再是简单的陈列及宣传物料的摆放。

建立企业产品的终端概念店能够更好的为企业的产品宣传、形象以全新的姿态传达给消费者，让消费者感受到企业能够为消费者提供售前、售中以及售后的服务。对于企业来说最重要的是拥有市场，而能真正长久地占有市场的关键是拥有忠实的消费者，而使消费者忠诚的一个重要原则就是重视终端的服务功能，周到深入的服务系统是促使消费者选择本企业产品地重要因素。终端概念店视觉的统一，产品摆放的层次感、立体感以及整个框架与展台整齐美观、突出的产品名字等能够产生强烈的视觉效果，直接刺激消费者的购买效果。（参考案例丰田5s概念店）

案例：终端建设的经典之作——丰田5S概念店

　丰田5S服务概念店店址选在环境优美、交通便利的A湖畔。丰田概念店建筑外观采用钢结构全玻璃幕墙装饰，豪华气派，简洁流畅。店前面是一个宽阔平坦的停车场，分进出双向环行通道，路口竖有醒目的标识牌，一楼大厅的新车展示，是整个概念店的焦点，可同时展示20多辆丰田汽车；洽谈室明亮典雅；休息室温馨倍致；展示厅背面是一长排营业柜台，分别设有：咨询、销售、财务、牌照手续、保险手续、养路费交纳律师公证、二手车评估交易和代办驾驶培训手续等服务项目；二楼是汽车医院，主要负责丰田车的维修和保养；三楼是丰田纯正配件超市和汽车内外美容装饰的精品专柜。

丰田5S服务概念店三楼还有三分之一的空间是丰田培训学校和俱乐部，这里既是专业的驾校课堂，又是丰田用户坦诚交流真正家园。

丰田概念店一切的销售都将在服务中实现，服务即销售，因此我们推出－－“全球概念的5S服务”：即

1、整车销售（sales）新型丰田车的销售及推广；

2、零配件供应（spareparts）丰田纯正零配件销售及推广；

3、维修保养（service）丰田汽车特约维修及保养；

4、二手车交易（second-hand）丰田旧车的收购、评估和销售；

5、系统信息反馈（System of information feed-back）。

（此案例由采纳品牌营销国际顾问机构提供）

6、终端营销——满足终端更高需求

通路就是客户，终端就是市场，这是营销界最近谈得比较多的，零售终端作为销售通路一环，它直面消费者，是产品变为消费品一道龙门，是厂商实际销量的源头，各家厂商为了使自己所生产、经营产品跃过这道龙门产生实际销量，都竞相展开终端各项工作。

案例：金芭蕾巧妙营销终端

中国化妆品行业曾经的当家花旦――南京金芭蕾化妆品有限公司，面临品牌老化、产品老化、渠道萎缩、终端薄弱等致命难题。
采纳项目组在新年促销时，就策划了金芭蕾和江苏最大的苏果超市搞了一次联合促销，名为“芭蕾真情，十八相送”，在指导思想上，打破了原来厂家恳求商家的传统做法，打破了低层次的场地、折扣等谈判，而是站在“如何形成伙伴关系”，如何通过芭蕾系列产品的促销带动苏果单店销售业绩的提升，以满足对方需求的最大化方面去考虑整个方案，以及宣传双方的品牌的高度去谈判。我们采取以点带面，逐步激活的策略，整合芭蕾品牌外销、高忠诚度优势以及终端优势，在南京市场启动空前规模的“芭蕾真情，十八相送”整合传播活动，一举实现品牌、销量双赢，当月销量比2001年同期、比上月均提升在35％以上，力撼士气低靡的经销商队伍，为夏令产品上市及后续的营销变革奠定了坚实的基础。在实施过程不再是单方面的努力，而是双方的努力，实施后，获得了极好的效果，企业产品总体销量提升了35%，而苏果超市的销量也有大幅提升，个别超市业绩翻番。苏果超市表示愿意再度合作。如果从以前的终端操作模式，就变成了厂家求商家，各种费用扑面而来。这次合作来看，双方共同激发消费者的购买欲望，双赢的效果是非常明显的，改善了厂商的合作关系，使得终端操作变得更有新意、更具效果，由此看来，倡导伙伴关系不仅是改变现在终端滥战的有效思想，也充分显示了市场变化后新营销思想对实践的指导意义。（此案例由采纳品牌营销国际顾问机构提供）

三、如何搞好终端营销管理

终端工作人员的管理

古人云：工欲善其事，必先利其器。这句话具有普遍的指导意义，放到管理终端上也同样适用，意思是说，一个企业要想掌控终端，必须要提高终端管理手段。对终端的管理主要集中于两个环节（见图），各种终端管理手段的使用都是围绕这两点进行的。

一）、终端工作人员的管理

1、企业对终端工作人员的管理表现在四个方面：

企业对终端工作人员的管理
报表管理	运用工作报表追踪终端人员的工作情况，是规范终端工作人员行为的一种行之有效的方法。严格的报表制度，可以使终端工作人员产生压力，督促他们克服惰性，使终端人员做事有目标、有计划、有规则。主要报表有：工作日报表、周报表、月总结表、竞争产品调查表、终端岗位职责量化考评表、样品及礼品派送记录表、终端分级汇总表等等。
终端人员的培养与锻炼	一方面加强岗前、岗中培训，增强终端工作人员的责任感和成就感，放手独立工作；另一方面，管理者应身体力行，与终端工作人员协同拜访，并给予其理论和实践的指导，发现问题及时解决，使终端工作人员的业务水平不断提高，以适应更高的工作要求。同时可以增进主管人员对终端人员各方面工作情况的了解，对制订培训计划和增加团队稳定性也有不可忽视的作用。
终端监督	管理者要定期、不定期地走访市场，对市场情况做客观的记录、评估，并公布结果。终端市场检查的结果，直接反映了终端人员的工作情况。同时，建立健全竞争激励机制，对于成绩一般的人员，主管一方面要帮助他们改进工作方法，另一方面要督促他们更加努力的工作；对那些完全丧失工作热情，应付工作的人员，要坚决辞退；对于成绩突出的人员，要充分肯定成绩并鼓励他们向更高的目标冲击。
终端协调	企业对终端工作人员所反映的问题，一定要给予高度重视，摸清情况后尽力解决，这样既可体现终端人员的价值，增强归属感、认同感，又可提高其工作积极性。同时鼓励他们更深入全面地思考问题，培养自信心。

企业拥有一套完善的终端人员管理制度，并通过它来约束终端工作人员的行为，终端管理的首要环节才能有所保证。

2、终端工作人员对零售终端网络的管理

3、终端生动化标准

终端生动化的内容	终端生动化的客观要求	宣传品的生动化布置
商品（包括配件、附件）的陈列位置、陈列方式、整洁度、鲜明性；存货管理（安全库存）；明显的价格标示；售店广告物（ＤＭ、ＰＯＰ、小报等）张贴（或悬挂、摆放）位置、发放方式；对售点人员的要求等等。	商品最好陈列于消费者刚进店时就能看到的最佳位置；所有产品必须除去外包装后陈列；专柜陈列时要窗明几净，物清货明；与主要竞争对手的位置一定要能突出及更明显；标注清晰，明码实价，保证所有产品必须有清楚的价格标识；产品必须集中陈列，同一品牌垂直陈列，同一包装水平陈列，做到物以类聚，“牌”以群分，错落有致，抢眼抓目。	灯箱、展示架、ＰＯＰ、海报等宣传品的摆放张贴要得体、到位，不偏不倚，不可被其他物品遮挡，海报或商标贴纸必须贴于视线水平，正好迎接顾客的眼睛；宣传品一旦损坏或陈旧褪色必须马上更换，杜绝竞争商品“以偏盖全”；ＤＭ、小报、免费派发物必须摆放整齐、专业、合理，数量适中；派发态度不卑不亢，分清对象。

白象方便面市场生动化展示（节选采纳为白象设计的终端形象手册）

1）、大骨面包柱效果

2）、海报组合应用

　

4、终端人员在零售终端所需完成的具体工作：

终端人员在零售终端所需完成的具体工作

1）产品铺市：产品放在仓库永远没有展示在店头所得到的销售机会多，终端工作人员都应将产品铺市工作放到首位。特别是通过中间商向终端铺货的厂家，更要重视产品铺货率。

2）产品陈列：在固定陈列空间里，使本企业每一种产品都能取得尽可能大的销量和广告效果，这是产品陈列工作的最终目的。零售终端工作人员在每一个零售终端都要合理利用货架空间，在保持店堂整体陈列协调的前提下，向店员提出自己的陈列建议（见表一），并尽述其优点和可以给店家带来的利益，得到允许后，要立即帮助终端营业员进行货位调整，用自己认真负责的工作诚度和饱满的工作激情感染对方。如果对方有异议，先把他同意的部分加以调整，没有完成的目标可在以后的拜访中逐步达成。

表一商品陈列七项原则

1

显而易见原则

商品陈列要醒目，展示面大，让“他和她的情感诉说”达到抢夺视线的效果

2

最大化陈列原则

商品陈列要占据较多的陈列空间，尽可能增加货架上的陈列排面数量，以调动消费者增加购买数量的欲望

3

垂直集中陈列原则

可抢夺消费者的视线，符合人们的习惯视线，使商品陈列更有层次，更显气势

4

满陈列原则

满陈列即可增加商品展示的饱和度和可见度，又能防止陈列位置被竞品挤占

5

伸手可取原则

将产品放在消费者最容易拿取的地方，并有意拿掉货架最外层陈列的几个产品，显示产品良好的销售状况

6

统一性原则

所有产品标签必须统一将中文商标正面朝向消费者。堆头所需广宣品、促销员服装与堆头风格、产品基调应保持一致

7

整洁性原则

保证所有陈列的商品整齐、清洁，消费者不喜欢购买脏乱不堪的饮料

案例：白象堆头陈列标准（节选于白象方便面终端陈列手册）

1、位置选择

□ 堆头放置地点有下列地点（排列前为最优先级，依此类推，当前一个位置无法获得时，选择后一个位置）：

优选等级/选择地点

1/超市收银台排面居中收银机最近的空地上

2/体闲食品区域主通道十字交叉区域

3/超市主要入口

4/超市主干道十字交叉区域

5/方便面类食品陈列区主干道

6/副食品楼层下楼出口范围空地（如果同类产品陈列在楼上）

7/副食品楼层上楼入口范围空地（如果同类产品陈列在楼上）

□ 价格牌悬挂于堆头中心正上方，如无悬挂，则采用旗杆式置于堆头四角位置，如有动感价格牌，则价格牌贴于堆头上部边缘位置（下图）。

　

3）POP促销：终端工作人员应充分利用企业设计制作的各种POP工具营造吸引顾客的卖场氛围，让企业的产品成为同类产品中消费者的首选。

终端工作人员在放置宣传工具时，应先征得终端同意，并争取他们的全力支持，以避免本企业的宣传工具被其它同行掩盖。如果好的位置已被其他同行占用，并且终端不支持替换，可先找稍次的位置放下，以后加强和终端的沟通，寻找机会调整。能够长期放置的宣传工作，放好之后要定期维持——注意其变动情况并保持整洁，以维护企业形象。终端工作人员要珍惜企业精心设计的POP工具，合理利用，亲手张贴或悬挂，放置在醒目位置，并尽量和货架上的产品陈列相呼应，以达到完美的招示效果。用于阶段性促销的POP工具，促销活动结束后必须换掉，以免误导消费者，引起不必要的纠纷。

　华夏长城干红促销推广（采纳创作）＼瑞虹“森林氧”上市推广（采纳创作）

4）价格控制：在每次终端拜访过程中，终端工作人员都要注意企业产品售价的变动情况，如果遇到反常的价格变动，要及时追查原因。监督企业产品市场价格的稳定情况，是终端工作不可缺少的一项内容。

5）通路理顺：维持顺畅，稳定的销售通路，是销售活动顺利进行的一项基本保障。消费品经营便利，中间商数量众多，通路混乱现象经常发生。区域之间串货、倒货及至假货横行等问题的出现，不但危及销售通路中各环节的利益，而且直接削弱了企业对市场的控制能力，因此必须理顺各终端的进货渠道。对于没有从经销商处进货的零售终端，要向他们言明利害，使他们充分意识到，从非正规渠道流入的货物，因得不到厂家售后服务，易出现劣质产品等问题而带来的损失。

6）客情关系：和各零售终端客户之间保持良好的客情关系，是终端工作人员顺利完成各项终端工作的基本保证。长期维持良好的客情关系，能使本企业的产品得到更多的推荐机会，同时可以在客户心目中保持一种良好的企业、产品、个人形象。在同业竞争对手中，此项更能体现销售管理质量的重要。

在零销终端，营业员的推荐对产品的销售起着举足轻重的作用，因此终端人员在和营业员进行交流和沟通时，要对他们的支持表示感谢。寻找机会巧妙运用小礼品，对加深客情关系很有益处。

7）报表反馈：报表是企业了解员工工作情况和终端市场信息的有效工具，同时，精心准确地填制工作报表，也是销售人员培养良好工作习惯、避免工作杂乱无章、提高工作效率的有效方法。

工作日报表、工作周报表、月计划和总结等，要根据实际情况填报，工作中遇到的问题要及时记录并向主管反馈。

主管要求定期填报或临时填报的、用于反映终端市场信息的特殊报表，终端工作人员一定要按时、准确填写，不得编造，以防止因信息不实而误导企业决策。

案例：琥珀啤酒强化分销商，掌控终端

琥珀啤酒在安阳的影响超过了本地的红旗渠、金星、青岛，远远超过金星、奥克、航空、青岛、燕京、珠江等十几个品牌的销量总和，可谓一枝独秀。琥珀啤酒，为何能独霸安阳？

一、逐步建立分销联合体，固化下游客户
通海商贸在众多的下游批发部中选择最具有潜力的分销商结成战略联盟。通海商贸固化下来一两家，签定联销协议，建立战略同盟。同时，也把每个下游分销商的终端客户固化下来，每个分销商只对固化下来的终端客户负责，提供细致、深入的专业服务，保证其稳定、长期的获利。

二、强化分销管理，提升渠道竞争力

首先控制帐龄，提高资金周转速度；管好库龄，保持合理的库存结构；规范销售渠道，控制产品流向、流速和流量；协调统一价格，降低销售重心；深入现场，提高回访的数量与质量；提高地乡镇级市场分销覆盖率，扫除分销渠道销售盲点；研究竞争对手，寻求市场机会，稳固市场第一。
三、强化分销人员管理，提高对分销网络的掌控

通海商贸加强对业务人员的管理，实行“七定”、“八步骤”管理：

七定：

定人，每个核心区域的业务人员相对稳定；定域，每个业务人员的销售区域相对稳定；定线，每个业务人员的工作线路相对稳定；定点，每个业务人员的销售网点相对稳定；定期，每个网点的访问频率相对稳定；定时，每个网点的访问时间相对稳定；定标准，每个网点的巡访作业标准统一。

八步骤：

出发准备——检查POP——统计进销存——陈列理货——填制巡访卡——建议销售订单——及时送货——返回交单。
通过“七定”“八步骤”的规范管理，业务人员的效率大大提高，分销商、零售商的积极性也日益提高，掌控终端的目的得以实现。

四、强化分销创新管理，提高产品核心竞争力
在经营琥珀啤酒期间，通海商贸做出了许多创新举措，主要有：

1、模糊返利，价格监管，确保分销商的利润。

2、淡季做市场，旺季做销量。

3、制定《销售服务手册》，掌控终端。通海商贸按终端客户档案专门设计了《销售服务手册》，每次给零售商送货时，在此手册上登记注册。

4、建立安全货款信用制度。通过一段时间的试合作，通海商贸对下游分销商进行信用等级评定，设立不同的货款信用额度。

5、先做直销，自己控制终端，再找二批商配送，牢牢控制结盟分销商的质量。

6、重广告宣传。通海商贸实施“铺天盖地”广告计划，所有消费者能看到、接触到的物品都尽量印制上琥珀啤酒的标志，如门头、店招、服装、起子、烟灰缸、车辆等。

7、重公关，不断提升琥珀啤酒的知名度和品牌形象。

8、对分销成员的促销激励策略。对分销商的促销策略主要是实物返利，通海商贸制定不同销量不同实物奖励政策。

9、重分销商培训与考核。通海商贸不惜重金聘请专业培训师，为分销商培训营销管理知识。

10、重视现代渠道的开发，主要是商超渠道和餐饮渠道。通海商贸能根据现代渠道的特点，制定营销策略，把握市场的发展趋势。
通海商贸通过加强对分销网络的控制，提高了琥珀啤酒的竞争力，加上琥珀公司的产品策略，对安阳通海商贸的支持，琥珀啤酒独霸安阳已是再自然不过了。（本案例由采纳中华营销网提供，有删减，原文作者：沈其东）

四、释放终端效率的法则

终端效率是在终端卖场得力促进销售的一种战术。与高效率终端的合作将是制造商最安全的渠道战略，因为高效率终端所带来的可确定性的订单，不仅能维持制造商的大规模生产，而且能更专业地打造品牌和提升产品力，对制造商而言，他的渠道战略将会在品牌和产品力上，在与高效率终端的价值链的锻接上，以及对终端效率的提高手段上。
一）、“爱得买”法则

在介绍漏斗法则之前，先介绍下“爱得买”法则，以便使我们更好的提高终端的工作效率：

一般顾客从随意浏览直至形成购买的整个过程大约可以提炼出8个阶段，即所谓“爱得买”法则（见下图）。

促销机理分解图（AIDMA法则）

吸引消费者的第一步首先要让消费者看见你的产品。通过POP广告、专柜布置和现场表演等手段在卖场布置、产品陈列上突出特点和生动化，吸引消费者的眼光，激发其兴趣，留住更多的消费者的脚步。然后通过产品卖点表现、产品证明性展示、导购员现场介绍等挖掘消费者的内在欲望，引导消费者进入实质性的比较、购买阶段。

在顾客进入比较和决策等实质性购买阶段时，现场导购员的作用便至关重要了。一个成功的导购员需要具备产品知识和销售技巧两方面的能力。

案例：下面这个案例成功的运用AIDMA法则寄出的广告函，寄函后为随之而来的产品目录手册做铺垫，让顾客先有个准备，后来在订购单上出现了许多个人直接的意见，证明了AIDMA法则运用的十分成功。

请您阅读随后寄到的新的vpd手册，救救我的家庭生活吧。（引起注意）

我的妻子剀丽6个月来一直为这份手册辛苦劳作。她象狗一样工作，而我象狗一样生活。自从她开始全身心投入工作，致力为这些新的或旧的产品大唱赞歌后，饭桌上只剩下可怜的冷菜和工作造成夫妻间的冷漠。（引起兴趣）

在竭尽全力后，你如何想象万一这本千辛万苦制作的册子不能成功，我不能想象我和她生活在一起将会有什么样的结果？（引发联想）

所以，请您处于同情——仔细阅读。

同时，那也是为了您的利益，因为你会发现新的手册将是最有价值的购销工具。你也会乐于使用的，因为：它有分段索引，你可以在几秒中内找到产品；它是唯一一份收录所有你需要的塑料制品和演示用文件夹的手册。（刺激需求）

正如你所见到的，我也感染了剀丽推销vpd产品的巨大热情。但是如果她的目录无法获得巨大成功，我从她那儿得到的也将毫无价值。所以求求你-在以后的几天内收到美而公司的vpd分类目录时请仔细阅读并买点东西。剀丽会焦急地等待邮件。我和谐的家庭生活全指望您的订单了，请读一下，填一下，马上。（刺激欲求，采取行动）

针对性地引导消费者在价位、质量或品牌等方面的理性比较，做好消费者的购买参谋。特别要强调的是，“爱得买”法则的最后阶段——评估阶段也非常重要。一个成功的导购人员不仅能将恰当的产品推销给合适的消费者，并能给消费者提供事后说服自己或他人为什么购买这种产品而不是其他产品的理由，比如此产品虽然价格高，但性能和品质好，有服务保障等。

二）、现场促销漏斗分析法

有了促销机理的全面了解，我们就容易理解“现场促销漏斗分析法”了。

促销效能漏斗分析法

终端促销效能提高——更多的消费者实际购买，我们必须设法使进入“促销漏斗”的目标消费者人数更多，同时努力提高消费者通过购买各阶段的“通过率”。

案例：漏斗法则在美庐奶粉促销中的应用

采纳在服务美庐奶粉的时候，在终端卖场就运用到了促销的漏斗法则，当消费者在货柜前有意向打量产品时，我们的促销员马上就会过去，递上盒装牛奶让消费者品尝，递上袋装奶粉让消费者感受奶粉精致包装以及细腻均匀的奶粉，增加“试”的机会。结果消费者马上对产品产生好感，认为这个奶粉不错，无论是在包装还是在奶粉的质量上面都让人觉得放心，立刻产生了购买的动机，在短短的几个小时内就已经卖出去了几十箱奶粉，这不无与促销员把握消费者心态，让消费者直接感受产品有关系。（此案例由采纳品牌营销国际顾问机构提供）

导购员在终端必须做好工作记录表（见下表），这种对零售终端促销效果的定量分析将会有助于厂家和商家对现场促销各环节的效果的把握，以便准确地聚焦有问题的环节，加强这个环节的力量，最终在总体效果上达到促销的目的。

导购员工作记录表

终端名称： 类型： 日期： 导购员：

不同的购买阶段	顾客人数记		顾客通过率	备注
	*人数统计*	小计
看	*正正正正……正在*	*100*
问	*正正正正……正*	75	*75%*
试	*正正正……正*	50	*66.7%*
买	*正正正正正*	25	*50%*
全过程			*25%*

这个表格的作用可以：

1、用于现场导购人员工作过程分析，以指导其针对性地进行改进；

聚焦其工作中的瓶颈和“短板”，并总结“标竿”导购员工相关方法和技巧，针对性地进行培训，真正起到“事半功倍”地效果。

2、用于对影响终端有效销售的关键竞争因素进行对比性定量分析，以加强现场促销活动的针对性，提高实际促销效果；

3、用于对各零售终端对比性分析，以指导终端做好销量预测和订货计划等经营管理的改进。（本节部分内容选自《销售与市场》杂志，原文作者：程绍珊）

五、终端营销管理新变化

终端管理分类	过去	现在	说明
对终端业务人员的管理	只注重结果的管理手段	结果与过程管理并举的管理手段	最终的销售额只是一个方面，企业还会对他拜访终端的次数与频率进行考核，对她日常的行程计划进行评估。对业务员的过程管理主要通过让终端业务员填写有关表格，如终端巡访日（周、月）报表，并通过相应的监控机制来监督执行。
对业务员的管理	口头汇报式	固定报表式	终端工作人员70%以上的工作是在办公室以外进行的，企业很难进行直接的监督。运用严格的报表制度，可以使终端工作人员产生压力，督促他们克服惰性，使终端人员做事有目标、有计划、有规则。主要报表有：工作日报表、周报表、月总结表、竞争产品调查表、终端岗位职责量化考评表、样品及礼品派送记录表、终端分级汇总表等等。
对终端人员培训的管理	基于短期利益的管理	基于长期利益的管理	以前企业用人的短视行为严重，根本不注意对人的培养，造成工作执行不到位，最终影响终端的销售。现在，企业在用人方面，加强岗前、岗中培训和管理者身体力行，与终端工作人员协同拜访，并给予其理论和实践的指导。发现问题及时解决，使终端工作人员的业务水平不断提高，以适应更高的工作要求。同时可以增进主管人员对终端人员各方面工作情况的了解，对制订培训计划和增加团队稳定性也有不可忽视的作用。
对终端指标的管理	静态的、点的管理	动态的、体系的管理	动态的管理手段更关注一些指标的变化情况，力求从变化中找到终端管理的得失与市场变化的影响，为今后的市场决策提供依据。对终端销量的支撑不是一个点而是一个体系。从终端的产品铺市、产品陈列、POP促销、价格控制、通路理顺、客情关系、到报表反馈等无不在企业的掌控范围之内。不同的行业对不同的方面可能关注的程度不同，但对终端管理要有体系是企业管理手段提升的一个方向。
终端管理信息工具	传统的手工管理手段	以计算机为核心的信息管理手段	运用信息管理手段管理零售终端是中断管理史上的飞跃，大大提高工作效率，实现了数字统计的准确性，实时监控的特点。比方说以前1个人管理一个终端，现在因为信息技术的应用，一个人可能能够管理10个终端，并且管理质量还有很大提高。
对终端资料的管理	粗放管理	精细管理	以前的终端资料往往纪录不全，现在的企业为了加强对终端的监控，大都建立了终端档案，里面对终端的名称、人员配置、地址、注册资金、开业时间、营业额、货品采购记录、顾客投诉情况、货品经销政策等都有非常详细地记录。

六、

六、终端营销战术及案例

一）、终端战术之“海、陆、空”拦截策略运用

“海、陆、空”终端拦截战术的运用重在

“先”，没有“先”，终端拦截将处于被动局面，处处受制约，处处挨打，市场人员只会疲于应付。

战术	方法
资源拦截	抢先取得产品终端陈列的优势，以长久的终端陈列优势形成“地利”。抢先取得POP终端发布的优势，以和产品陈列相呼应的POP展示，包装终端、渲染产品销售氛围。
信息拦截	抢在竞争对手的前面，发布广告信息，以“先”入为主之势为终端造势，和产品陈列、POP展示相呼应，营造销售氛围。
购买动机拦截	在竞争对手之前抢占重点活动场所，开展延续性的主题促销活动，为终端造势，营造销售氛围。重点终端中选择20%左右的重点之重点终端，设定专职导购人员，甚至加大导购人员，死守堡垒，配以灵活的优惠政策（赠送礼品等），直接拦截消费者，削弱竞争对手的主力军。
模块拦截	模块拦截是所有资源最有效的集中和组合，是产生市场震动和共振、业绩提升和反竞争的最佳组合拦截模式。 ①模块选择：主要商业繁华区、中心生活区和超商、药店集中区。人流量大，消费集中，信息宣传达成率高，容易在节假日开展促销拉升销量。 ②模块包装：抢先取得产品终端陈列的优势，以长久的终端陈列优势形成“地利”。抢先取得POP终端发布的优势，以和产品陈列相呼应的POP展示，包装终端、渲染产品销售氛围。和其他资源的支持，作到“样板店”。 ③模块促销：大型主题活动造势，常规促销活动补充和渲染，直接集中拉升销量。

终端创新案例欣赏：

终端创新：采纳为白象食品集团厨留香方便面设计的终端形象，以国粹戏曲脸谱为创意元素，结合扑克牌、面具等等一系列的娱乐化举措，得到目标消费者的青睐。厨留香不以“产品”的名义，而以终端的名义来吸引顾客。由于终端与目标顾客的心理距离较近，在顾客心目中已有的“记忆积累”可以作为“促销”的亮点，所以收益更大。（此案例由采纳品牌营销国际顾问机构提供）

二）、终端战术之“抢、逼、围”策略

市场终端是短兵相接的战场，在这里，你的任务只有一个，那就是打垮、压倒你的竞争对手的攻势，使自己的产品获得尽可能高的曝光率、注目率和购买率。所以你非常有必要毫不留情的“抢、逼、围”。下面就以宝洁终端竞争策略来具体说明。

案例：娃哈哈、的终端阻断

娃哈哈在攻打湖南邵阳市场的时候，其制胜一招就是进行二批阻断。当年这个市场上的第一品牌是太阳神水，从批发商到零售店到消费者都认可，状况都非常好。作为新进入的著名品牌，娃哈哈想要占领市场，怎么办呢?经过市场调研、策划，娃哈哈找到了当地最有特色的二批商，就是三轮车夫。由三轮车夫组成二批商，向经销商提货，直接送达零售商。多年来三轮车夫对当地所有的零售商店非常熟悉，网络关系也特别好。娃哈哈想要占领终端，就把二批商进行买断，以比竞争品牌更优惠的条件与三轮车夫签订协议，半年之内只送娃哈哈的产品，不送同类竞品，如此就形成了二批阻断。零售店内只能见到娃哈哈的产品，而见不到别的厂家的产品，再加上高空的广告宣传，使消费者逐渐接受了娃哈哈的产品。娃哈哈通过二批阻断，制胜终端，而成为当地的第一品牌。

（1）终端战术——“抢”

抢：抢潜在消费者。促销员在进行终端促销时要牢牢地把握抢先接触到消费者。

派送：派发传单不要只局限在卖场周围，而要根据对目标卖场周边地形进行勘察，选择在通往超商区的各必经之路派发传单，抢在对手的前面把产品信息和促销信息传递到顾客手中，以形成先入为主的印象。

连“引”带“赶”：抢先在卖场周围路口派发传单和赠品，使消费者逐渐向卖场聚拢

抢断卖场客流：为了进一步抢断竞争对手的客流，除了在卖场外进行上述设置之外，还需安排游动导购员在竞争对手的专柜附近游弋，力争在顾客前往竞争对手专柜的途中抢先拦截顾客到自己的专柜。

宝洁在培训促销员的时候就教了一招，只要看见手里拿着宣传单张朝着日化卖场区走来的顾客，要抢先高声打招呼：“先生/小姐购买洗发水、护肤用品这边请，精美赠品、多重优惠！！”并且微笑要在打招呼前3秒内开始，打招呼时必须保证与顾客目光相接，身体语言为颌首鞠躬15度，并且顺势用手势为顾客导引方向。这样，舒蕾的进店的顾客又被宝洁抢去一些。

占领桥头堡：为了在促销中避免一些拿了自己传单的顾客被竞争对手半路拦截去，在一些地方还需要说服街道或居委会，利用卖场外街道设的自行车寄车点的位置来摆设招牌台，严严实实挡在竞争对手的前面。

为了切实保证少漏掉顾客，还需安排店内店外的导购员流动哨卡，络绎不绝的引导消费者到自己专柜购买产品。这样就有一大部分顾客被拦截，到自己的专柜。

（2）终端战术——“逼”

说到“逼”当然就是步步进逼了。怎么“逼”自然又是一番功夫。

第一步，摆在比竞争对手更前面的位置（但要注意不要摆到顾客不能脱离马路交通危险的禁区，这样不但顾客不舒服，连交警、城管也要干涉呢）。

第二步，音响的声音不妨大声一点，增加即时号召力。

第三步，占领三不管，就是顾客刚进大门到卖场入口的中间那一小块地方，在此设置流动促销员和导购员，实施再次拦截。

第四步，占据卖场区第一视点，当顾客来到某个商品的卖场区时，一般都会有进入眼帘的第一视点，譬如在陈列架端口设置产品堆头或者摆设广告牌等，以吸引顾客的第一视点和购买尝试欲望。

第五步，把握与竞品的过渡地带，企业应该多想办法善意的拦截顾客的视线和行动，使他们再看一眼自己的产品。譬如在货架的过渡地带设置精美的视线屏障（广告招贴、促销价签等）。或者摆放促销小游戏或派驻促销员站立等，尽可能的滞留顾客在你的卖场区，把握好这个关键口，让顾客在你的卖场区多留一秒钟都会有收获。

采纳为亿佳能太阳能热水器设计的专卖店形象，规范、形象统一。

（3）终端战术——“围”

围：顾名思义，就是包围，包围什么？怎么包围？

第一是包围空间，终端布置要做到看得见、摸得着、听得到、带得走（如图）。而对于竞争对手就要尽可能的让顾客少看见，少听见，少带走了。

第二是促销口号包围，叫卖的声音大一点，让大家都听到，向人们表示自己的生意好！

第三是人员包围，在促销现场全部布置停当之后，还要定时安排几个人到与竞争对手共同的外围钓鱼，凡是走向卖场的流动客流要保证人手一份自己销售品牌的宣传单张。

第四是“围”店主、店员。“围”住他们的感情、利益。他们说一句话，要相当于企业对消费者说十句、说一百句。得到了他们的支持，销量上升就不会是一句空话。

提示：企业可采用与零售商合作的方式根据销量业绩直接给与卖场人员销售奖励、也可与主力的卖场人员签订私下的协议，议定提成或奖励的数额。同时应有意识的派一些经常和他们打交道的终端销售人员与他们交朋友，以私人感情对他们进行公关。在交往中尽可能的摸清一些主力卖场人员的爱好、习惯生日等，有针对性地进行笼络，以最大限度的提高自己产品在终端的推广力度。但需要注意的是，这些策略都要把握在一个度上进行，不可太过娇纵卖场人员，否则就会出现大肆索要提成、奖励的现象，而且一旦有一点不顺心就故意捣乱，这些都是应当未雨绸缪防范在先的。

（4）、终端战术之反拦截策略

当我们的产品遭到了竞争对手的强势“终端拦截”，我们的销售经理人该如何变“终端拦截”为“中断拦截”既而成就我方产品对竞争对手的“终极拦截”，从而夺回失去的“滩头阵地”呢？下面向大家介绍一下反败为胜的几点策略与方法：

战术	方法
舆论拦截	众多消费者的慕名和慕利来访是终端反拦截的重要“预热基础”。当您的产品或者品牌在终端销售过程中遭到拦截的时候，此时的广告内容着重诉求的是“××品牌”产品终端的促销活动的信息，吸引更多的消费者在关注产品品牌的同时愿意来到销售终端了解和购买你的产品。
包装拦截	包装拦截大体上可以分为卖场包装、人员包装和活动导购等几个部分。卖场包装是指在反终端拦截过程中你必须事先勘察好对手的店堂包装形式和手段，寻找到对手的包装破绽，从而根据现场的实际情况设计包装方案及终端包装物料。另外，人员包装也十分重要。终端销售人员统一、整洁、具有独特企业品牌识别的服饰会给人以清新、可信的舒爽感觉。再有，当我们的产品在卖场的位置不是十分理想的前提下，我们可以适当地开展“卖场寻宝”等活动，进而引导消费者记忆识别我产品在卖场的摆放位置等等。
气氛拦截	终端拦截能否成功往往取决于现场的销售气氛。众所周知人都具有猎奇心理和从众心理，能否用现场的活跃气氛调动消费者的消费积极性，从而实现冲动购买是十分重要的。
攻心拦截	终端促销员业务水平、推荐功底和强烈的亲和力可以把简单的产品销售推向情感销售高级状态的最关键的一个环节。对产品功能特点的准确阐述和耐心讲解，处处为消费者着想却又能够巧妙灵活地回避产品促销之嫌的艺术，准确洞察消费者的心理状态，在产品介绍中成为消费者的值得信赖的朋友，这一切都是临门一脚的最终发力点和方向性的把握。
卖点拦截	产品能否最终让消费者心甘情愿地购买，除了终端促销人员的努力外，重要的是消费者一直在衡量他所预备购买的产品的“性价比”。能否在终端拦截过程中将你的产品的独特卖点或竞争优势通过招贴、店堂VCD等硬拦截方式和促销人员的到位讲解展现给大家，是决定消费者最终购买的客观因素。因此，终端拦截成功与否的灵魂主导也许应该是产力的高低的最终比拼，而其他行为不过是过程和形式而已。
摧毁拦截	成功的反终端拦截有时必须通过产品功效对比压制对手既而形成终极拦截。例如在手机的销售过程中存在真伪彩屏的说法。因此，在一个手机专营商场中经营真彩屏的业主通过向消费者大做真假彩屏的知识有效地遏制了竞争对手的销售势头，最终使竞争对手的所谓假彩屏手机退出了竞争。商场是残酷的，摧毁势拦截是完成终极拦截的杀手锏。

案例：联合利华终端“冰柜战略”

联合利华旗下的和路雪冰淇淋1993年进入中国，仅仅过了半年，销售量就超过350万升，创下联合利华全球冰淇淋新公司营运第一年最高的销售记录。带来这个成功的正是和路雪在零售终端推行的“冰柜战略”。和路雪前总经理曾如此回忆：“大约1994年的初夏，几乎一夜之间，分布于上海大街小巷的便利店和小超市，同时冒出了一只只漂亮、新颖的上面印着Wall’s标志的冰柜。一时间，和路雪走进了中国消费者的视线。”

遍布营销网点的冰柜被和路雪作为推动市场的终端战术反复应用。据统计，和路雪平均每年向市场投放6000台左右的冰柜，至今已经投放了大约6万台。这种终端垄断使和路雪成为中国冰淇淋市场第一品牌。

七、专卖店的终端管理

一）、专卖店设立的四个条件

虽然专卖店在国内起步稍晚，但至今也有八九年的历史了。尽管专卖店的销售成本较高，但对客户的粘附力却较强，对品牌宣传也有很大的好处。专卖店的开设需要具备一定的条件：

电脑厂家开设专卖店的非常少，只有联想例外，它的专卖店比较常见。这就是因为联想属于强势品牌；另外联想不仅仅出售电脑，同时还有打印机、笔记本、PDA（掌上电脑）以及其他相关产品等等，所以它是一个系统性的产品；联想还提供较完善的售后维修服务。综合以上几点它符合开设专卖店的条件。

二）、专卖店的六项管理

专卖店按规定，专司销售和直接相关的辅助业务，主要包括六项管理

环境管理

提供一个舒适、明快的购物环境，不仅能吸引顾客乐意光临本店，同时也能使工作人员保持良好的心情，更大程度的发挥积极性、创造性。环境管理包括卖场外观、卖场内部环境。

商品管理

从商品整体的含义出发，即商品有核心部分，还有形式部分和延伸部分，商品管理过程不仅仅是指商品的采购过程，还应包括商品售前、售中、售后管理的全过程。商品管理主要包括商品陈列管理、商品质量管理、商品损耗管理、商品销售状况管理。

人员管理

人员管理主要包括对员工的管理、对顾客的管理、对供货者的管理。其中员工的管理是人员管理的核心。对顾客的管理主要是指对顾客的了解、引导和适当的控制。对供货者的管理主要指送货或是洽谈业务者必须在指定地点按规范程序执行，如需进入卖场，也必须遵守有关规定。

金钱管理

金钱管理主要包括收银管理和凭证管理。收银管理应把握以下重点：控制收银差错率；防止收入假币及信用卡欺诈行为；分清各班次收银员的经济责任；营业款要及时解缴。凭证管理主要对销货发票、退货发票、进货凭证、现金日报表、现金投库记录表、交班日报表等进行妥善保管。

经营信息管理

连锁门店既是各类经营信息的发送者，又是信息的接收者，因此，加强经营信息管理便成了各分店的一项重要工作。经营信息管理主要包括店内经营信息管理、竞争店信息收集、消费者需求信息。

物流配送

配送中心是专门从事物流作业活动的流通机构，即向供货者订货或根据连锁公目总部的订货信息接收供货者的批量进货，然后进行商品储存、加工、包装或按门店的订货要求进行商品分拣、组配等作业，并按门店的要求进行送货或配销的流通机构、其主要任务是：进货与集货、储存与保管、分选与配货、流通加工、送货、信息管理。

三）、关于专卖店的注意事项

1、专卖店的优缺点

专卖店既有一般商店的共性也有自己的特点。因此，品牌专卖店本身有着自己的优劣点。

品牌专卖店是企业提供品牌、商品的方式和店主提供店面形式形成的伙伴关系，必定是两个独立的个体。对某些问题会产生不同见解，故应约法三章：品牌形象不可改变，产品只可专卖，价格必须按规定售卖，推广必须统一执行公司方案，不得擅自制订、执行推广活动，售后服务应该由总公司同意管理，这是因为：

（1）品牌专卖店的陈列、招牌、装潢设计风格的改变或不规范，会影响消费者的视听。

（2）产品不专卖，不同品牌产生不同风格。其他品牌或无品牌商品会混淆公司品牌形象。这种"挂羊头卖狗肉"的做法会降低正宗品牌的销量（店主会极力推销杂牌或无品牌名的商品，一般地，这类商品利润高于正品）。

（3）价格不稳（或波动较大），会引起统一品牌下其他专卖店的不满，进而影响到同品牌企业的合作长久性，减少单个商品的生命周期。

（4）各自为政、推出不同的推广方案，必然会让消费者产生疑惑：哪家是正宗的品牌专卖店？是否还有更符合自己心意的推广方式。这样就会影响及时购买，影响销售与品牌可信度。一般来说，店主自己制订的推广方案会不专业，不会考虑每个产品的生命周期，会影响品牌商品的寿命。

（5）只有企业可以考虑长期性来制订标准、科学的售后服务流程，而专卖店考虑的是本店的短期效益。出发点不同，解决的方法也不同。企业科学的流程会维护和提升品牌形象，专卖店店主采取的方法有可能损害公司形象、品牌形象。

2、专卖店设计八大注意事项

专卖商店的空间格局复杂多样，各个经营者可根据自身实际需要进行选择和设计。一般是先确定大致的规划，例如营业员的空间、顾客的空间和商品空间各占多大比例，划分区域，尔后再进行更改，具体地陈列商品。

１）商店的三个空间。

商品空间：指商品陈列的场所，有箱型、平台型、架型等多种选择。

店员空间：指店员接待顾客和从事相关工作所需要的场所。有两处情况：一是与顾客空间混淆，一是与顾客空间相分离。

顾客空间：指顾客参观、选择和购买商品的地方，根据商品不同，可分为商店外、商店内和内外结合等三种形态。

２）商店空间格局的四种形态。

接触型商店：商品空间毗邻街道，顾客在街道上购买物品，店员在店内进行服务，通过商品空间将顾客与店员分离。

封闭型商店：商品空间、顾客空间和店员空间全在店内，商品空间将顾客空间与店员空间隔开。

封闭、环游型商店：三个空间皆在店内，顾客可以自由、漫游式地选择商品，实际上是开架销售。该种类型可以有一定的店员空间，也可没有特定的店员空间。

接触、封闭、环游型商店：在封闭、环游型商店中加上接触型的商品空间，即顾客拥有店内和店外两种空间。这种类型也包括有店员空间和无店员空间两种形态。下面我们对各种形态进行具体的分析和研究。

（１）店员空间狭窄的接触型商店。这种类型的空间格局，是一种传统店铺形式，没有顾客活动的空间，顾客在路边与店员接触、选择和购买商品。它有三大特征：一是店员空间狭窄；二是顾客活动区在店外；三是商品空间在店面。

这种类型要求店员有独特的服务形式。如果店员呆立于柜台前会疏远顾客，而过于积极又会使顾客产生强加推销的感觉。佯装不知道的态度才是成功的秘诀。该种格局形式适于经营低价品、便利品和日常用品地专卖商店，它的经营规模小，带有早期店铺的种种特征。　　

（２）店员空间宽阔接触型商店。这种空间格局同样是将顾客置于店外，店员通过柜台与顾客接触。与店员空间狭窄接触型的区别在于店员的活动空间大。其特征表现为：店员活动空间宽阔，顾客活动于店外，商品置于店面。

因为接触型商店是在行人往来的通道上陈列商品，所以接触型商店大多店员空间狭窄型，但也有一些较为宽阔，这种商店适合销售无需费时认真挑选、便于携带的商品或小礼品。　　此种形式可使店员适当与商品保持距离，顾客挑选商品时自由随意，没有压迫感和戒心。店员切忌整排站在柜台前，而应运用宽阔的空间做各种工作，这样能给商店带来蓬勃的生机，吸引顾客购买。

（３）店员空间狭窄的封闭型商店。这种类型的商店，顾客进入店面才能看到商品，店员空间较狭窄，大多设立于繁华地区，顾客较多，店员所占场地降到最低限度。

这种格局一般适合经营贵重物品和礼品之类的商品，也有些饼干、糖果、茶叶等专卖商店采取该种格局，并辅以部分接触型。

在封闭型商店里，店员的行为对顾客购买与否起着重要作用。空间狭窄的封闭型商店，店员的一举一动异常明业如店员僵立于柜台前，一定会使顾客失去购买兴趣。如店员摆放商品、擦拭橱窗、统计数字，即可以引人注目，又可以缓解店内的僵硬气氛。

（４）店员空间宽阔的封闭型商店。这种类型的商店是顾客、店员、商品空间皆在在室内，店员活动空间较宽阔，顾客活动空间也很充裕。最为常见的是面向马路的商店，它非常适合销售贵重礼品和高级商品。店内店外分割得很清楚，没有购买欲望的顾客很少进入。宽阔的顾客空间可使人们自由地参观和选购，商店整体布局给人的印象是：欢迎参观，即使不购买也如此。此类店努力制造商店的热络烈气氛，靠环境提高顾客的购买情绪。

（５）有店员空间的封闭、环游型商店。封闭、环游型商店的特征是店面不陈列商品，顾客进入商店后，犹如漫游于商品世界之中，进行参观与选购。

有店员空间的封闭、环游型商店，店员空间被限定在一定范围的柜台内，他们一般不走入顾客的空间，只有顾客将选好的商品带到收银台时，店员才会主动服务。顾客可在不受打扰的情况下，悠闲地在店内选购、参观，甚至阅读杂志。采用这种形式的商店有食品店、杂货店，以及经营唱片、流行服饰等休亲性商品的商店。

这种格局的最大特色是向顾客发出“店员不对顾客推销商品”的讯息。这种格局常销售普通商品，顾客有能力进行挑选，店员不要过于热情，更不能用狩猎的目光盯着顾客。

（６）无店员空间的封闭、环游型商店。这种类型的商店，在店门前摆高商品。不了解该店的顾客是不会轻易进入的，店员活动空间与顾客活动空间不加以区分，是专为销售高级精品而设计的。此咱商品格局本身已将顾客进行了严格的过滤和挑选。同时，这种商店经营的商品价格昂贵，顾客购买时较认真、仔细，常需要店员从旁说明，充当顾客的顾问。店员不能只做收款工作，而应活动于顾客中间。销售行为应追求轻松自然，店员位置切忌固定在店中央等待顾客招呼。

（７）有店员空间的接触、封闭、环游型商店。这类商店在店面和店内有许多店员。店面陈列商品，可吸引顾客，给人普通的感觉；店内陈列商品，采取环游式布局，顾客进店后可随意地进行挑选。

有店员空间的接触、封闭、环游型商店布置一般适用于销售商品量大且价格便宜的商店，例如销售图画和某些流行性商品，顾客不必频频询问店员，完全由自己进行判断和挑选。店员只在收银台内，不干扰顾客的购买行为。这种格局一般要求空间宽敞，能陈列齐全的商品。

这种类型的商店店员可专门做收银工作，即使进入顾客的空间，也不要加以招呼。不过，在店内空无一人时，会以给人萧条的感觉，客人很难上门。此时店员最好走到顾客的空间，忙碌一番，以引起人群的注意。

（８）无店员空间的接触、封闭、环游型商店。这种类型商店展示的虽不是最高档的商品，但常需要店员对顾客进行商品讲解、说明并提供咨询。一般适用于普通的流行服饰店，如皮鞋店、皮包店等。它们大多采用大众化价格，商品种类繁多，给人以大众化的印象。

八、终端之后看终端

一、决胜终端的种种误区

一批企业货铺上了，柜台占上了，奖品套上了，酒店的服务生也变成了专职酒品促销员，POP也铺“店”盖“(超)市”地投了，售中服务车也跑起来了……促销力在人力、物力、财力的支持下形成了。但是“产出”总是收不回“投入”。市场越做越难，从“不促不动”到“促而不动”，自然让人们产生一种极为痛苦的——“市场麻木感觉”。

终端四过：

过度的终端促销，忽略了消费者的心理成本，导致了消费逆反心理产生。

过高的销售成本，造成了价格与价值的背离，导致了定位的偏离和价格上的劣势；

过分地拼抢终端阵地，加大企业销售投资和流动资金的占压，拖垮了企业，恶化了终端竞争秩序、利润空间，其资金运动效能降低，逼着企业向亏损方向发展。

过多地注重营销组合中的某一点，忽视了整体，甚至丢掉了核心——品牌力，以致造成了对品牌形象的伤害。

1、终端认识五大误区

误区	主要表现
“终端”的误区	通路的终端是柜台，占有“柜台”加强促销力度，是营销的过程，而取得消费是目的。因此真正的营销终端是消费者心理。当柜台占领之后，还需消费理念对该产品和品牌的认同。所以绝不可为了通路上的建设，玩消费者于股掌之中，让消费者支付过高的销售成本。像许多企业、酒厂只是占有柜台，而没有占有消费者的认同感。
“铺而不管”	赊销铺货，是一个需要经常性管理与服务的工件，有的货“铺上了”，但是POP下面是竞争者的产品，第一视觉位置中无“货”；有的是铺在了终端商的仓库里，而没有上门面和柜架。
信息不对称与定位不当	什么样的产品进什么样的店，是必须进行研究的内容。中高价位的产品在便民店铺货，投资大，见效少，因为这里极少有你的重要消费者，其购买和消费过程几乎不会在这里发生。过分追求铺货率，导致了形象感下移和同一档产品的价格劣势而影响销售分散了铺货资本，且影响了酒店和超市的集中投资力度。
促销小姐的误区	多数企业，讲究的只是支付开瓶费，而不支付培训费。促销小姐对产品及酒品知识和消费心理一点不知，导致产品个性和核心卖点不突出，只有价格高而没有产品优的无效促销行为便自然的发生了。
最终成本(消费成本)的误区	一些企业只计算流通成本，而不计算消费成本；只计算自己的价格构成而不计算消费者的价值理念，于是，出现了以自我为中心的促销，忽略了以消费者利益为卖点的营销，注意了对流通利益的支付，却忽视了消费者的利益。

2、如何与终端博弈

时至今日，已很少有企业不重视终端的工作了。但在终端竞争日益激烈的今天，不少企业面对终端已经感到无所适从。企业越重视终端，终端就越有做大的倾向。

一些目光短浅、急功近利的零售终端不靠销售赚钱，却把卖场当成“广告发布场所”，终端促销已经成为一种相当昂贵的营销方式，这是终端最大的误区。在终端未规范之前，既然企业无法回避这些问题，只能以最经济的代价与终端博弈，获取自己最大的利益。

（1）在终端形成自己的权重

如果厂家的产品是著名品牌，非常旺销，即使没有健全的二批网络，也没有关系，因为终端零售商会自己想方法去找进货渠道。此乃品牌的推力，品牌将消费者拉向终端，为了销售，终端会主动找企业进货，并提供诸多优惠条件。这就需要企业增强品牌的影响力，处理好与终端的关系。将自己内部核心竞争能力“外化”为品牌竞争能力。品牌号召力可以在零售商那儿形成“权重”。

这中间包含三方面的工作：广告宣传的配合；企业公关促销与企业媒体促销的配合；在终端塑造企业的品牌形象。

（2）开发超级终端

在终端开发过程中，超级终端开发最为困难也最为关键，所谓“店大欺客”，超级终端因为其独特的优势而对进场要求较高。企业要开发超级终端，首先要有较好的心态和原则，要明确自己的需求。

厂家进入超级终端主要的“得”与“失”：

（3）服务与支持

制造商对零售商提供服务，能够降低双方的交易成本，提高零售商的忠诚度。在财力允许的情况下，厂家通常可以通过下列途径，为零售店提供最有力的支持，以协助做好商品的展售工作

案例：“两乐”对终端的掌控

多年前，我国传统的销售模式多是：厂家产品——区域经销——二级批发——各零售终端——消费者。在这个过程中，厂家只关注到二级批发为止。它的关注力在于通过经销与二级批发网络建立联系来达成销售目标。首先冲击这个传统销售模式的是可口可乐，1988年可口可乐的雪碧、芬达登陆上海时，跳过各类中间环节，直接对终端发起了冲击：可口可乐建立了一支庞大的业务员队伍，配备摩托车，奔走于大街小巷的零售终端；直接将产品送到各零售终端；投入大量冰柜、冷水箱、现调机，免费提供给零售店。

同样，百事可乐销售队伍成立了两支庞大的ＷＡＴ（批发协助员）和ＤＳＤ（直销员），对百货商店、大型超市、货仓式平价商店、街头零售店、杂货店、夜总会、卡拉ＯＫ厅甚至机关、学校、部队、医院等事业单位进行全方位的抢占，誓与可口可乐争个高低。批发协助员开发和帮助经销商进行终端销售，直销员则直接帮助一些大卖场进行销售。他们每天骑着摩托车，要拜访多达50家卖场，进行销售监控、货架布置、箱体收回、库存补货、ＰＯＰ摆放等工作。

3、走出终端天更蓝

在终端竞争过于激烈，有些公司却另辟奚径，不与他人直接、单一地硬拚终端，通过建立一种适合本公司产品的多元化销售的方式，成功地走出了终端。

　走出终端：

以产品的个性寻求卖点，让产品自己卖自己；

寻求建立自己专有或共享的销售渠道，如集团消费、权力消费、个性化消费等；

把终端销售作为整体营销的一个有机组成部分，该做终端就做终端，终端任务完成就放弃终端，对终端销售采取不依赖不放弃的策略；

在其他厂家都去挤热门终端时，应选择大家不注意的终端，以较小的代价启动终端；

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引导比厂家更善于做终端的商家开展终端销售。

终端虽然重要，但终端销售不一定非要厂家亲自去做，我们认为谁有终端优势就应该让谁做。厂家做终端没有优势，首先，他不符合厂商分工的原则，厂家做了有限的几个终端，但得罪了经销商就丧失了整个营销网络；其次，经销商做终端有区域市场的人际关系优势、营销网络优势、低成本的分销优势，因此公司采用“借壳做终端”的策略，即利用经销商的优势，引导经销商做终端，帮助经销商做终端。公司虽然没有亲自做终端，却能有效的控制终端。

谁做终端，就找谁做经销商；谁有优势做终端，就让谁去做；厂家不追求亲自做终端，只追求产品在终端的竞争力，厂家就可以远离终端，只要能有效控制终端！

案例：皇明终端新营销——绿色伙伴计划掌控终端

作为太阳能行业第一品牌的皇明太阳能集团，也面临着这样的困惑与无奈：终端工作究竟应该怎么做？厂商之间到底是一种什么样的关系？作为营销顾问的采纳营销策划公司在经过深入的市场调研与反复的探讨之后，不是通过强硬手段去如何拥有终端、掌控终端，而是对症下药，推出了“采纳金色伙伴计划”，制订了一系列令企业信心倍增、终端经销商们欢欣鼓舞的“伙伴计划”：

一、推出“皇明5S概念店”——新型终端形象店

作为太阳能行业的第一品牌的皇明不得不应对来自杂牌的价格冲击，为了超越价格战，皇明提出了终端形象“5S”工程，进行5S标准专买店的终端建设。5S，即Show（展示）、Sale（销售）、Service（服务）、System of information（信息）、Solar culture（太阳能文化）。几大部分包括：消费误区教育体验、家庭健康热水中心使用体验、明星产品性能技术体验、个性化配件增值体验、品牌文化震撼体验、服务力体验等等。

二、改革终端经销商会议，定期举办专家讲座，向终端经销商们传授最实效的营销经验。

2002年年底的终端经销商大会，对于皇明的经销商们来说，可以说是一次耳目一新、不同寻常的会议。德州太阳楼大酒店的18楼会议厅里座无虚席，皇明企业的管理层们惊喜地听到了经销商们一阵又一阵久违的掌声。“采纳营销专家的课讲得太好了！对我们市场操作具有实际的指导意义，希望公司以后能够多作些这方面的培训！”采纳营销专家的授课，就经销商们所关心的终端布置、活动促销、深度分销等问题，以丰富的市场实战经验，结合深入浅出的营销理论，一扫以往的沉闷，让皇明太阳能的几百经销商们豁然开朗、跃跃欲试，大大激发了终端经销商们经商热情与信心。

这次会议还通过问卷调查等方式，认真关注、解决经销商们所提出的问题，充分调动了经销商“参政、议政”的积极性，厂商互动、共商市场对策，厂商关系得到了良好的转变。

三、创办促销季刊，打造一支能征善战的业务队伍。

单凭一年两度的终端经销商会议专家授课，对终端经销商们的帮助还远远不够。做好终端工作的关键还必须依靠促销员（业务员）的整体提升。

为此，采纳公司与皇明太阳能结合自身的情况，特别创办了《皇明促销季刊》，不断地对促销员（业务员）进行“洗脑”、“充电”。《皇明促销季刊》的内容包括：1、皇明太阳能产品、新品知识的介绍；2、太阳能行业资讯；3、促销手段、技巧（如何留住顾客等）；4、皇明太阳能金牌促销员成功经验；5、世界顶级促销员案例介绍；5、促销员信箱，等等。

四、组建终端经销商顾问团+总部支持小组，对经销商进行全方位的贴身服务。

经销商顾问团由金牌经销商组成，是皇明太阳能帮助经销商做好终端工作的又一制胜“法宝”。凡销售业绩、市场经验、综合素质等达到规定要求的经销商，就可成为皇明太阳能的对金牌经销商。金牌经销商可享受更多返利、家庭保险、免费旅游等福利待遇。企业还对金牌经销商的成功经验通过《皇明促销手册》等方式进行传播。

总部支持小组是皇明太阳集团专门面向终端经销商的另一种智慧支持，由富有经验的市场一线人员组成，随时随地对终端、促销、广告、公关、渠道、品牌、人员管理等方面进行智慧支持。

五、建立终端经销商学习网站

除了以上五个方面，采纳公司还与皇明太阳能利用网络工具，在采纳公司的中华营销网及皇明太阳能网站，开辟经销商专栏，专栏设置：经销商疑难解答、营销论坛、培训内容下载、分享成功体验、经销商最新政策、专卖店管理、新闻公告等。（本案例、设计均由采纳品牌营销国际顾问机构提供）

九、终端营销的新观点——ECR（厂商战略合作）

1、什么是ECR？

ECR（厂家与商家战略合作计划的英文缩写）起始于食品杂货业，是指食品杂货的分销商和供应商以满足顾客要求和最大限度降低物流过程费用为原则，及时做出准确反应而进行密切合作，使物品供应或服务流程最佳化。ECR以信任和合作为理念，通过引进最新的供应链管理运作和创造消费者价值理念；推广供应链管理新技术与成功的供应链管理经验和零售业的精细化管理技术，协调制定并推广相应的标准，力图在满足消费者需求和优化供应链两个方面同时取得突破。

ECR的最终目标是分销商和供应商组成联盟一起为消费者最大的满意度以及最低成本而努力，建立一个敏捷的消费者驱动的系统，实现精确的信息流和高效的实物流在整个供应链内的有序流动。

2、ECR是如何产生的？

ECR的产生可归结于上个世纪商业竞争的加剧和信息技术的发展。20世纪80年代特别是到了90年代以后，美国日杂百货业零售商和生产厂家的交易关系由生产厂家占据支配地位，转换为零售商占主导地位，在供应链内部，零售商和生产厂家为取得供应链主导权，为商家品牌（PB）和厂家品牌（NB）占据零售店铺货架空间的份额展开激烈的竞争，使得供应链各个环节间的成本不断转移，供应链整体成本上升。

从零售商的角度来看，新的零售业态如仓储商店、折扣店大量涌现，日杂百货业的竞争更趋激烈，他们开始寻找新的管理方法。从生产商角度来看，为了获得销售渠道，直接或间接降价，牺牲了厂家自身利益。生产商希望与零售商结成更为紧密地联盟，对双方都有利。

另外，从消费者的角度来看，过度竞争忽视消费者需求：高质量、新鲜、服务好和合理价格。许多企业通过诱导型广告和促销来吸引消费者转移品牌。可见ECR产生的背景是要求从消费者的需求出发,提供满足消费者需求的商品和服务。

为此，美国食品市场营销协会（Food Marketing Institute）联合COCA-COLA，P&G、Kurt Salmon Associations对供应链进行调查、总结、分析，得到改进供应链管理的详细报告，提出了ECR的概念体系，被零售商和制造商采用，广泛应用于实践。

而在当今中国，制造商和零售商为渠道费用而激烈争执，零售业中工商关系日趋恶化，消费者利益日趋受到损害。ECR是真正实现以消费者为核心，转变制造商与零售商买卖，对立统一的关系，实现供应与需求一整套流程转变方法的有效途径。日前日益被制造商和零售商所重视。

3、ECR的实施原则是什么？

要实施ECR，首先应联合整个供应链所涉及的供应商、分销商以及零售商，改善供应链中的业务流程，使其最合理有效；然后，再以较低的成本，使这些业务流程自动化，以进一步降低供应链的成本和时间。具体地说，实施ECR需要将条码、扫描技术、POS系统和EDI集成起来，在供应链（由生产直至付款柜台）之间建立一个无纸系统，以确保产品能不间断地由供应商流向最终客户，同时，信息流能够在开放的供应链中循环流动。这样，才能满足客户对产品和信息的需求，既给客户提供最优质的产品和适时准确的信息。

ECR的实施原则包括如下五个方面：

（1）以较少的成本，不断致力于向食品杂货供应链客户提供产品性能更优、质量更好、花色品种更多、现货服务更好以及更加便利的服务。

（2）ECR必须有相关的商业巨头的带动。该商业巨头决心通过互利双赢的经营联盟来代替传统的输赢关系，达到获利之目的。

（3）必须利用准确、适时的信息以支持有效的市场、生产及物流决策。这些信息将以EDI的方式在贸易伙伴间自由流动，在企业内部将通过计算机系统得到最充分、高效的利用。

（4）产品必须以最大的增值过程进行流通，以保证在适当的时候可以得到适当的产品。

（5）必须采用共同、一致的工作业绩考核和奖励机制，它着眼于系统整体的效益（即通过减少开支、降低库存更好的资产利用来创造更高的价值），明确地确定可能的收益（例如，增加收入和利润）并且公平地分配这些收益。

4、实施ECR能带来的好处：

根据欧洲供应链管理委员会的调查报告，接受调查的392家公司，其中制造商实施ECR后，预期销售额增加5.3%，制造费用减少2.3%，销售费用减少1.1%，仓储费用减少1.3%；总盈利增加5.5%。而批发商及零售商业也有相似的获益，销售额增加5.4%，毛利增加3.4%，仓储费用减少5.9%，平均库存减少13.1%，每平方米的销售额增加5.3%。

由于在流通环节中缩减了不必要的成本，零售商和批发商之间的价格差异也随之降低，这些节约了的成本最终将使消费者受益。除了这些有形的好处以外，还有一些对消费者、分销商和供应商重要的无形的利益。

消费者:增加选择和购物的方便，减少缺货单品，产品更新鲜；

分销商:增加消费者的信任，对顾客更加了解，改善了和供应商的关系；

供应商:减少缺货，增加品牌信誉，改善了和分销商的关系。

5、实施ECR，实现厂商共赢

ECR四个阶段：

第一个阶段是供应链管理，通过ECR优化，很多零售商生产商被淘汰出局；

第二个阶段就是品类管理；

第三个阶段是激发顾客热情，就是增大蛋糕的阶段；

第四个阶段是强调顾客价值、强调品牌的阶段。

ECR强调供应商和零售商的合作，尤其是企业间竞争加剧和需求多样化发展的今天，产销之间迫切需要建立相互信赖、相互促进的协作关系，通过现代化的信息和手段，协调彼此的生产、经营和物流管理活动，进而在最短的时间内应对客户需求变化。ECR模式在许多国家和地区迅速推广，所覆盖的领域由原先的食品行业，延伸到流行服装行业、超级市场等，其管理理念和系统方法在整个零售行业中都得到了广泛应用。（本文选用了华润万佳总经理王敬的观点）

案例：雀巢与家乐福的ECR厂商合作管理

雀巢公司和家乐福公司均在ECR方面的推动下了很大的力气。从1999年开始，两家公司在ECR方面计划进行更密切的合作，于是在台湾等地的分公司开始进行供应商库存管理系统 (VMI)示范计划，并希望将相关成果在各自的公司内推广。

台湾雀巢从1999年10月开始，积极与家乐福公司合作，建立VMI示范计划的整体运作机制，总目标是增加商品的供应率，降低家乐福库存天数，缩短订货前置时间以及降低双方物流作业成本。具体指标包括：雀巢对家乐福物流中心的产品到货率达90%，家乐福物流中心对零售店面的产品到货率达95%，家乐福物流中心库存天数下降至预设标准，以及家乐福对雀巢的建议订货单修改率下降至10%等具体目标。另外，雀巢也希望将新建立的模式扩展至其他销售渠道上加以运用，以加强掌控能力并获得更大规模效益，而家乐福也会与更多的重点供应商进行相关合作。

整个计划是在一年之内，建立一套VMI的运作环境，并且可以循环执行。具体而言，分为两个阶段：

第一个阶段包括确立双方投入资源、建立评估指标、就所需条件进行谈判，确定整个运作方式以及系统配置。时间约半年。

第二个阶段为后续的半年，修正系统与运作方式，使之趋于稳定，并以评估指标不断进行问题寻找与改善，直至自动运行为止。

在人力投入方面，雀巢与家乐福双方均设置了一个协调机构，其他部门如物流、采购、信息等部门则是以协助的方式参与。在经费的投入上，家乐福公司主要是在EDI系统建设的花费，雀巢公司除了终端信息系统建设外，还引进了一套供应商库存管理系统，在计划的实际执行上，还可细分为五个子阶段：

(1)评估双方的运作方式与系统在合作上的可行性；

(2)一把手的推动与团队建立；

(3)沟通协调系统的建立；

(4)同步化系统与自动化流程；

(5)持续性训练与改进。在系统建设方面，雀巢与家乐福双方均采用网络的方式来进行资料传输，而在雀巢公司的库存管理系统部分，则是采取外购产品的方式来建设。

经过近一年的推进实施，雀巢公司和家乐福公司整个VMI运作方式逐渐形成了如下五个步骤的运作模式：——每日9：30以前，家乐福用EDI方式传送结余库存与出货资料等信息到雀巢公司。——9：30～10：30，雀巢公司将收到的资料合并至EWR的销售资料库系统中，并产生预估的补货需求，系统将预估的需求量写入后端的BPCS ERP系统，依实际库存量计算出可行的订货量，产生建议订单。——10：30前，雀巢公司以EDI方式传送建议订单给家乐福公司。——10：30～11：00，家乐福公司在确认订单并进行必要的修改后回传至雀巢公司。——11：00～11：30雀巢公司依据确认后的订单进行拣货与出货。

除此之外，雀巢还对家乐福物流中心的产品到货率由原来的80%左右提升到95%；家乐福物流中心对零售店面的产品到货率也由70%左右提升至90%左右，而且仍在继续改善中；库存天数由原来的25天左右下降至目标值以下；在订单修改率方面也由60%～70%的修改率下降至10%以下。

而对雀巢来说最大的收获却是在与家乐福合作的关系上。过去与家乐福是单向的买卖关系，家乐福享受着大客户的种种优惠，雀巢公司则尽力推出自己的产品，这样，彼此都忽略了真正的市场需求，从而导致卖得好的商品经常缺货，而不畅销的商品却库存积压。经过这次合作，双方有了更多的相互了解，也有了共同解决问题的意愿，并使原本各项问题的症结点一一浮现，这对从根本上改进供应链的整体效率非常有利。而同时，雀巢公司也开始考虑将库存管理系统运用到其他销售渠道。

案例点评：

要推动ECR的落实，需要把握以下几个关键点才能有预期成效：

1、一把手是推进ECR的前提。如果没有一把手自上而下关注、发动和督促，在供应商和零售商之间长期以来形成的惯性无法打破，ECR的理念再好，也将使得ECR成为一个不可实现的目标。

2、团队精神不可或缺。在ECR的实施与运用过程中，双方参与人员的团队精神便成了ECR实施过程中至关重要的一个因素。雀巢公司和家乐福公司的VMI示范计划参与人员同样经历了一个团队的形成过程，在历经了沉默、争吵与对立等等过程之后，直到彼此有共同的认知与分享意愿，参与人员彼此互相学习。正是由于逐步发挥作用的团队精神，才使得雀巢公司和家乐福公司最终能从该项目中获益。

3、信息技术的运用要面向经营核心。如果信息技术的运用和电子商务只是将即有的作业电子化与自动化，它能带来的意义只限于作业成本的减少，唯有面向经营的本质发挥作用，才能使公司产生较大幅度地效益提升，对流通业而言这种本质改善就是ECR。（本文摘自中国物流网，有删减。）