中国营销难题之六：，价格战激烈，使企业无利可图。
中国企业对价格战已经是司空见惯了。从最早的冰箱大战到彩电大战，从空调大战到手机大战，再到最近掀起的经济型轿车大战，无一不是以降价作为竞争手段。价格战最终鹿死谁手？最近家电行业上市公司的年报数据显示，2003年，康x亏损7个亿，万x亏损10个亿，科x亏损15个亿，而美x电器、厦x电子、长x等日子过得也比较艰难。很显然，价格战让这些曾经名头响亮的公司窘迫不堪。价格战是否不可避免？企业应该如何应对价格战？价格战真的没有办法了吗？我们先看看IBM与戴尔之间发生的故事。
一、IBM的价值营销
1、价格战是戴尔一贯的市场战略
价格战似乎已经成了各大厂商抢占市场的最有效“法宝”。
戴尔在PC市场中一枝独秀的表现，似乎预示着价格战是PC市场最有效的竞争手段。在PC市场首次出现滑坡的2001年，戴尔大降价格，因此从竞争对手手中攫取大量的市场份额，2001年戴尔全球的PC销量为400万台，销量世界第一，盈利超过17亿美元。中国市场，其销售额排在第四位，在所有的外国PC厂商中销量排名第一，而且市场份额还在不断地增加。
大打价格战是戴尔一贯的市场战略，戴尔的竞争策略就是通过价格优势来挤压其它PC厂商的市场空间，而其独特的直销模式以及“零库存”是支撑戴尔大打价格战的基础。低价以及对市场的迅速反应，造就了戴尔在PC市场的老大地位。
2、不打价格战因为我是IBM
IBM推出“随需应变”
2002年10月，IBM在全球首次提出“电子商务随需应变”（e-business on demand）的理念。2003年2月，IBM(中国)公司在北京发布了以“电子商务随需应变”为核心的2003年新战略，推出帮助企业向“随需应变”转型的框架。框架主要涉及五个方面：分别是“客户与渠道合作伙伴”；“创新与产品开发”；“供应链与设计合作伙伴”；“组织结构”以及“优化技术”。按照IBM的设想，当企业按照这五个方面进行成功的转型之后，就将成为具有“实时响应”、“可变的成本结构”、“专注于核心能力”和“坚忍不拔”能力的“随需应变”的企业。
电子商务随需应变这一理念的本质：“随需应变的电子商务既不是一种新的技术，也不是一个新的产品，而是指新的业务模式。”IBM为未来的企业勾画出了如下蓝图：“当企业能够整合横跨其内部的各业务流程，以及与关键合作伙伴、供应商和客户之间的业务流程，即所谓整合端到客户端的业务流程，它就能对客户需求、市场机遇以及外来威胁做出快速灵活的反应。”这套理念为IBM所有的业务确立了清晰的发展方向和统一的包装，IBM意在通过此次创新服务再次成为新一轮竞争的主导者。
面对同行激进的价格战略，IBM虽然深受威胁，但并没有卷入价格战之中。“价格战不是我们的强项，IBM最大的特点就是它姓IBM”，IBM对自己的PC品质信心十足，并相信凭借其稳定和卓越的产品质量，即使价格高一些，依然会在市场中拥有一席之地。
既然价格战不是IBM的强项，IBM也就不愿意赔钱赚吆喝。为此，IBM提出了一个“EON”(网络边际)的新概念。IBM认为，无论是台式电脑还是笔记本电脑都是网络边际的终端设备，它们都处理类似的事情，都需要关注数据的安全，需要支持无线解决方案，而IBM就是为用户提供这种服务。在这样的理念下，IBM把PC产品融入到了IBM的系统服务之中，把PC产品提升到了品质服务的高度。
IBM认为在现有的PC市场上，只有IBM和极少的几家企业能够提供解决客户基础架构全部问题的解决方案，其中包括PC、服务器、存储、软件等等方面。而为用户提供这种全面解决方案的服务就是IBM的盈利之道。“通过高品质的服务来赢取市场，而PC只是融入服务中的一个部分。”这个概念似乎有些抽象，但这就是IBM反价格战的一种市场战略。
3、为什么不能陷入价格战的泥潭？
纵观整个PC市场上，两大主流的市场竞争战略（见下图），一个是以戴尔为代表的价格战战略，另一个是以IBM为首的靠品质取胜的竞争战略，谁能够在激烈的市场竞争中取胜？显然，这不是消费者最关心的，他们关心的是PC品质和价格何时才能达到完美的结合。
IBM“e社会”提供的不仅仅是产品，更是超前的社会观念和方式，通过系统的服务增值，ＩＢＭ推行的“价值营销”是通过向顾客提供最有价值的产品与服务，创造出新的竞争优势取胜的。这与著名市场营销学权威菲利普·科特勒所倡导，“顾客是价值最大化者，要为顾客提供最大、最多、最好的价值”的理念十分相像。
ＩＢＭ一向宣扬“拥有体验”通过品牌力量对抗着戴尔低价攻势。试想一下，一个从豪华车里走出来的拎着电脑包的高级白领，或者是一个在高尔夫球场边上网的绅士，他们最有可能用什么牌子的电脑，ＩＢＭ还是戴尔？这正是ＩＢＭ的销售人员经常津津乐道向客户描述的场面。在面对戴尔咄咄逼人的价格攻势面前，ＩＢＭ正在通过创造一种品牌“拥有体验”来区分自己与其他电脑，特别是戴尔。
二、价值营销的历程
愈来愈多声称对企业产品感到满意的顾客，在第二次购买时却移步别家。因为光让客户、顾客满意是不够，还必须为他们创造符合他们内心需求的价值。价值导向的企业早已将视野超越了顾客满意，其经营焦点超越了产品或服务的范畴。
案例：屈臣氏及宜家家居的价值营销
以屈臣氏及宜家家居为例，它们跳出以店内产品为焦点的视野，设计推销和管理的重点不在服务或产品，而是“解决方案”。而且，他们不会简单地拼命降低成本，采取低价竞争的方法。反之，他们会学习如何提高效率，如何改进生产和服务程序，如何教育顾客正确使用产品服务，如何管理企业与客户的关系，如何创造舒适、友善、和谐的购物和消费环境，好让企业为顾客带来方便、省时、省力、舒服无误地使用产品或服务等价值。
1、顾客导向的不足，导致的增长乏力
目前，85%以上的国内企业（不论何种所有制），营销活动仍是销售导向，少部分开始学习顾客导向。例如销售导向重点在短期销售额，顾客导向焦点在客户满足感。
可惜，采取顾客导向管理营销活动的企业发现，重视顾客需要并确保顾客满足感，只能使企业平稳地生存，却愈来愈难增长。而且，消费者调查的数据显示，愈来愈多声称对企业产品感到满意的顾客，在第二次购买时却移步别家，渐次流失！
2、市场导向成为主导
产品在市场上取得成功，解决客户需要只是个中原因之一。企业推广其产品时，往往发觉市场上有很多参与的单位、公司、个人他们都能影响企业的业绩。其中，最具影响者为顾客、竞争者和企业自身。例如，企业知道顾客的真正需要，并希望提供针对性的产品，但却缺乏相关的生产技术和资金，所生产的产品并不能有效地解决顾客所需。另一情形是，企业有能力生产所需的产品，惟成本却高于竞争的同类产品，缺乏成本优势将使产品失去竞争力。从此可以看出，只注重顾客需要的“顾客导向”，其视野是非常狭窄的。
3、究竟什么才是价值导向？
为何竞争对手的产品或服务能使顾客感受到更多的满足感？如何让顾客产生更多满足感的因素又是什么呢？
现象：佩罗特(H.Ross Perot)先生曾是电子信息系统公司的总裁。在紧急情况下，他不惜花费巨额费用，将身边所有的副总裁调离他们的办公桌，让他们飞往位于得克萨斯的一个偏远地区的仓库，为一位小客户用手工清点其库存水平。因为如果不这样的话，该客户靠计算机产生的库存报告就不能如期实现。
现在，假如你就是那位客户，你一定知道了你所惠顾的这家公司愿意为你的利益做这么多的事情；那么，你是不是很愿意做这个公司的忠实顾客，甚至也许会扩大你们之间的其他业务联系呢?
再看一下这个有关特殊声誉的短小而有趣的故事：
一个鞋匠接了顾客的一双鞋来修理，但是当鞋修好以后，顾客发现他所做的绝不止是修理工作。他都会随鞋奉送上一块用蜡纸包着的巧克力夹心饼干，并且附上一张纸条：任何值得一做的事就是值得做好的事，然后把鞋交给顾客。如果你是这位顾客，你是否会为之大受感动，下次修鞋时还会想到他呢?
首先也许有人第一感觉就是认为这个小鞋匠是个很真诚的人，不但修理技术很高明，而且心地也很善良。然后，修鞋匠在修鞋后通过不经意的小动作却能够为顾客提供惊喜，虽然对于顾客来说这只是一个微不足道的小服务，却能够让顾客感受到修鞋匠的用心、为顾客提供有价值的服务，等下一次鞋子坏了的时候你不得不想到那位心地善良的鞋匠。一个小鞋匠都能够想得到为顾客提供有价值的服务，我们的企业想到了吗？
顾客愿意与企业再次交易的原因不仅是认为企业提供的相关产品质量使人满意，功能上为顾客解决问题，更包括源自与企业所建立关系带来的经济利益、社会利益和心理利益。顾客与企业维持长久而良好的关系，自然对企业的营商作风、操作方式有较深了解，在购买和消费企业的产品或服务时更有效率，亦不用再花大量时间和资源寻求相近的产品或服务，这些都有助于顾客降低购买和消费成本，为顾客带来更多的经济利益。
因为顾客对企业的了解，使顾客在心理上感到与此企业交易或消费其产品或服务时，潜在的各类风险较少，为顾客减少不必要的顾虑，更舒稳地购买和享用企业的服务或产品，这些皆属心理利益。此外，亦因与企业的员工比较熟悉，顾客在购买或享用服务产品时，仿佛就像与老朋友见面一般，心情更愉悦，这属于社会利益。
愈来愈多的企业从价值导向的理念出发，知道单靠减工资降低成本，不会为顾客带来满足感及更多的价值。他们已多投资于决定产品、服务或解决方案的价值的其他因素。
案例：别克，创造顾客“心跳”的感觉
“Buick Care（别克关怀）”品牌运动以“比你更关心你”为核心，使售后服务更为具体化、专业化、细节化，并将原先阶段性、季节性的服务活动标准化，从传统的被动式服务带进主动关怀的新时代。其6项标准化“关心服务”，如主动提醒问候服务，主动关心；一对一顾问式服务，贴身关心；快速保养通道服务，效率关心；配件价格、工时透明管理，诚信关心；专业技术维修认证服务，专业关心；两年或四万公里质量担保，品质关心－－处处有心、时时关心地在创造顾客“心跳”的感觉。价值导向要求营销决策者的焦点，超越产品或服务的范畴。企业所推广的并非产品或服务，而是为顾客带来价值的东西。更贴切地说，是能为顾客解决问题，通过解决问题让顾客感受到价值的解决方案。这种解决方案可以是单一产品或服务，也可以是一揽子的产品、服务、员工以至经销商的行为。
二、用价值营销对抗价格战
价值营销将是越来越多企业对抗价格战的出路。
何为价值营销？价值营销是相对于价格营销提出的，“价值营销”不同于“价格营销”，它是通过向顾客提供最有价值的产品与服务，创造出新的竞争优势取胜的。企业“价值营销”，应在有形竞争和无形竞争上下功夫。有形竞争即实物（产品）含量竞争；无形竞争即环境、品牌和服务等竞争。企业要在产品质量、产品功能、开发能力、品牌形象等方面进行创新和提高，优化价值竞争的群体组合，实现创造价值经营，拉开与竞争对手的差异，不断创出新的竞争活力。围绕顾客价值的最大化，“价值营销”提出了以下营销组合：产品价值、品牌价值、服务价值和终端价值、形象价值。
产品价值
通过产品创新，重整产品价值，摆脱产品同质化引起的价格竞争。价格战的起因之一是因为产品同质化太过严重，因此重整产品对顾客的价值，对产品进行差异化创新，是应对价格战的有效利器之一。其主要方法有：采用新技术，改进产品的质量、性能、包装和外观式样等。
案例：长虹精显背投摘掉“价格战”帽子
通过产品价值的提升来对应对价格战的成功例子是长虹精显背投。长虹在90年代，给所有人的印象就是会打“价格战”，掀起数次降价风波，是全行业亏损的始作俑者，然而，就在2001年以后，长虹一举改变了自己的形象以及整个彩电市场竞争的势态，推出其具有一定技术含量和高附加值的高端产品——“精显王”背投彩电，“精显王”背投彩电销量以100%上升，2002年超过了1100万台，这使长虹成为全球销售第二的名负其实的背投彩电大王。
服务价值
通过服务增加产品的附加价值，在同类产品竞争中取得优势。以服务对抗价格战的取得成功的例子是海尔。从海尔这个品牌成形以来，它一直坚守着“服务”的定位并在传播着这个概念，在企业行为上作出严格要求，无论在什么地方，产品一到，服务就到了，甚至是产品未到服务先到，十几年的坚持使消费者一想到海尔就会跟上服务好的评价。其结果我们也是看得见的，海尔可以在相对的高价上维持市场份额。
品牌价值
从以产品为中心的营销转变为以品牌为中心的营销，有效避免以产品为中心的价格战。品牌不仅是企业的品牌，同时也是消费者的品牌，消费往往从品牌的体验中感受到产品的附加价值从而从感性上淡化产品的价格。明显的例子是百事可乐与可口乐，它们的产品相差不大，但是却以品牌营销在市场竞争中赢得了双赢的格局。
案例：哈根达斯的“贵”
哈根达斯作为一种冷饮品牌在中国绝对算是奢侈品牌，在美国本土，哈根达斯确实和和路雪是同档次的品牌，但在中国，迄今为止，没有任何品牌可与它相比。在中国市场上，要论价格，哈根达斯毫无优势可言。一般的冰激凌球都是３０元左右，“冰火情缘”火锅一般在１２０－１６０元，一种饮料６０－７０元不等。但它通过独特的营销策略，在中国做成了顶级冰激凌品牌，做得深入人心——甚至成为某种生活标志，哪一个小资不知道它的大名呢。高端的消费阶层固然是它的忠实顾客；中低端的消费者也被它所吸引，一旦有了闲钱，也会奢侈一把。哈根达斯最经典的动作之一，就是给自己贴上了爱情标签，由此吸引恋人们频繁光顾。在某年的情人节，哈根达斯把店里店外布置得柔情蜜意，不但特别推出由情人分享的冰淇淋产品，而且还给来此的情侣们免费拍合影照，让他们对哈根达斯从此“情有独钟”。
终端价值
终端价值强调的是差异化的终端建设，通过超值的购买体验强化客户终端价值，从而淡化价格对客户购买的影响。以终端价值对抗价格战的成功例子是皇明太阳能热水品。由于行业的不成熟，作为太阳能行业的第一品牌的皇明不得不应对来自杂牌的价格冲击，为了超越价格战，皇明提出了终端形象“5S”工程，进行5S标准专买店的终端建设。特别提出了消费者体验服务，消费误区教育体验、家庭健康热水中心使用体验、明星产品性能技术体验、个性化配件增值体验、品牌文化震撼体验、服务力体验等等。让顾客从终端体验中认识到皇明与杂牌的差异化，最终皇明超越价格竞争，稳守行业领导品牌的地位。（详见第六章终端部分案例）
形象价值
在消费社会中，相对于商品的使用价值，其符号价值即形象价值变得越来越突出。一个商品的形象价值常常与它的实际使用价值并不成正比。从使用价值和交换价值的角度看，一个商品的价值中所包含的劳动价值可能很少，但当它作为某种符号、某种形象被消费时，最终体现为价格的价值就可能远远超过其使用价值和劳动交换价值，也就是说商品的符号价值、形象价值常常不受使用价值和劳动价值的约束。一种质地、款式都很相近的衣服，有的几十元钱，有的数百元，有的则上千元的现象在服装市场常常可见。因而在消费社会，商品的形象价值的生产、创造和被认可、接受乃至流行，对于消费生产与消费活动来说都是至关重要的。
三、用增值战略对抗价格战
如果在营销战略中有效地运用“增值战略”，供应商的优势就难以被取代，而且会成为
供应商的持久竞争优势。
案例：联合包裹投递公司增值战略的应用
联合包裹投递公司（UPS）的核心能力是对信息和沟通技术的理解和运用，这在其所处的行业是无可比拟的。UPS的全球客户经理（GAM）负责一家位于欧洲的全球性电子公司的业务，他发现该客户正准备为自己的一个分部建立一个新的的设备系统（Tender系统），这家公司的分部也正准备与欧洲的一家通信技术咨询公司联系，以让对方为Tender系统写一份技术细节材料。Tender要是建立起来的话，就可以为最大的通信供应商（如北电网络、朗讯等）提供租赁服务。而且，这家客户分部的技术力量不够，无法自己编写出技术细节的材料，所以它必须寻求第三方的支持。获知这个机会后，UPS的GAM告知对方，他可以为Tender提供技术细节材料而不收取额外的费用。尽管对方先是对这一慷慨的提议有些怀疑，但最后还是欣然接受了UPS的建议。
然后，UPS让三位通讯技术专家在客户那里忙乎了近3个月，最终为该客户的分部节省了约66万美元。UPS从中获得了什么呢？它们在这个客户分部的业务份额增加了一倍多，并且在接下来的一年里占到了这个分部80％以上的业务份额。基于这一增值战略，UPS在这家客户的其他分部的销售额及市场份额也得到了大幅的增加。
1、超越传统的产品与价格手段
在当今充满竞争的市场上，成功的企业往往运用“增值战略”来建立、保持主要的“客户——供应商”关系，已经超越了传统意义上的产品与价格手段。供应商与客户有着共同的愿景：致力于以创新的战略提高各自的长期利润，并带着“利益休戚相关”的共识来制定战略。然而，供应商和客户在与对方打交道时经常都有些贪婪——忘记了成功的业务关系是基于这样一个前提的：双方必须从一开始就发现能从合作中获益。
现象：多年来，他们一直认为自己因“增值服务”而对客户让利太多。现在，许多供应商开始采用一种错误而短视的战略，即对提供给客户的每样东西都收费，也就是说，对提供给客户的绝大部分或所有东西都打上价格（出售）。这种传统的“自助餐”式的定价方式实际上与把供应商所提供的东西变成一种可以明码标价的产品或者服务没什么两样——这绝对不是战略，它只是公司财务部门在盈利压力下的另一次尝试。他们要从客户身上榨取最后一美元，理由是，所有提供给客户的东西都必须以直接和立即的收入来对供应商加以补偿。
在客户这边，情况也是一样，只是方向相反。尤其在经济衰退时，客户们倾向于采用一种快速而简单的方法来恢复公司受到挑战的利润：首先，要求供应商降价，希望能榨出一点利润空间来；然后，才可能去考虑如何缩减成本的问题。供应商和客户都必须压制一下他们各自对快速、短期利润的渴望，而应着手去对付双方共同的敌人：日常运营费用。如果他们能够怀着建立真正的“策略联盟”的打算（一种建立由供应商发起的“战略性供应商联盟”的打算），并更好地利用各自的核心能力来降低自己的运营成本的话，情况就会好很多。
致力于真正的增值战略的供应商可以对他们的产品和服务制定更高的价格，或者无需降价。供应商为客户带来了价值，这种价值体现为客户的净利润增加。由于这种价值大大超过了他们向客户所提供的价值，这些供应商常常能制定更高的价格。
一些开明的、处于增值关系中的企业通过提高他们的盈利能力（自己的以及战略性供应商的盈利能力）而走在行业的前沿，虽然客户对他们的供应商所提供的产品和服务所支付的价格要高一些，但他们的“业务总成本”却可能是行业中最低的。他们所选择的供应商有一个共同的特点——选择这些供应商会在今天和未来提高市场份额、增加收入并赚取更多的利润。
2、何谓“增值”？
增值战略是指超越了产品层次，旨在两家公司之间建立一种真正的战略性关系。产品本身没变，但实际上它有时是与“客户——供应商”关系紧密相关的。
增值战略以供应商的能力及拥有的专门技术为基础，增值战略可以为客户增加利润，而不只是使公司所出售的单独的产品和服务的价值“增加”。它是供应商的一种组织行为上的价值，而不是其产品或服务的价值（虽然它们是增值战略的核心）。
从客户的角度来看，增值战略增加了自己的利润。供应商采取各种活动来增加客户的利润一般是通过以下几种方式来实现的：
①、增加客户的收入。
②、降低客户的现有成本。
③、使客户避免未来的成本。
不管供应商是达到了上述1个、2个或全部目标，结果都能提高客户的净利润。增值战略的重点是：有效地利用供应商的核心能力或者其他方面的特殊技术来帮助客户达到上述目标，从而真实地提高客户的利润。
3、增值与附加价值
增值战略（增值——Value-added）与用于推广产品的增值销售手段（附加价值——Added-value）是两个不同的概念，在运用“增值”概念时，虽然公司所关注的目标与增值战略的目标是一致的――增加客户的净收益――但它却是通过量化客户在使用供应商的实际产品和服务所获得的可见利益来增加客户收益的，换言之，供应商为客户提供的价值来源（也就是所增加的客户收入和所降低的客户成本）是供应商的产品或服务。
案例：在20世纪90年代的通讯业，远程通信供应商开始遭遇所谓的“搅局”问题，也就是小公司和居民用户开始更换远程通信服务供应商——有时几个月换一次——以此来获得促销折扣和其他价格方面的好处。AT&T（美国电话电报公司）就是一家深为这种搅局行为所害的公司，直到有一天，它的一个供应商为它提供了一种战略来帮助它重新获得客户的忠诚度，它才减少了搅局行为。为了针对员工少于100人的小公司进行营销和服务，AT&T建立了小型办公室/家庭办公室（Small Office/Home Office，SOHO）分部。这个部门专门负责在这个快速增长的细分市场上增加市场份额——而这部分客户很容易被竞争者“搅动”。
后来，AT&T的一个供应商为它提供了一个有创意的增值战略，以帮助它消除逐渐加剧的搅局行为。这条建议引起了AT&T主管的注意，并由此而建立起了一个成熟的增值战略。客户如果与AT&T签订全年的业务协议的话，就可以获得一揽子优惠。这些优惠包括AT&T免费提供的下面这些增值手段：为他提供个性化的办公室设计，从而使咨询室的空间能最有效率地得以运用。以AT&T优惠的折扣价格购买从电脑到家具、办公室耗材、快递和运输等产品和服务。
如果在营销战略中有效地运用“增值战略”，供应商的优势就难以被取代，而且会成为供应商的持久竞争优势。
案例：糖的无穷增值魔力
英国的BritishSugar公司没使多大劲就把他们的糖类制品与别人的糖类制品形成了差异。它们没把焦点放在产品上，而是注意力集中到了企业本身所能提供的价值上面。
British Sugar公司的增值战略主要建立在以下2个关键的增值手段之上：
1） 有效地利用咨询技能
第一个战略性的增值手段是，有效利用公司在环保方面的咨询技能。BritishSugar的许多客户都属于食品行业，它们和BritishSugar一样一直为处理糖和其他食品加工过程中所产生的废物问题而感到困惑，BritishSugar挑选出了六家具有战略意义的客户，并免费为它们提供环保方面的技术，降低了他们的运营成本。
2） 出售过剩能力
第二个手段是向这六家客户出售本公司过剩的电力。电力是BritishSugar的主要成本（20/80性质的成本）， British Sugar把它以成本价提供给这六家战略性客户――不多收一分钱（BritishSugar提供给客户的电力价格比业内的最低批发价低70％）。
在这一过程中，BritishSugar得到了什么？其实，它得到了很多。这六家客户都把它们绝大部分或全部的采购定单给了BritishSugar公司，BritishSugar还可以对它的产品收取一个较高的价格，而且，它对客户的业务有了更大的控制能力。比如，据英国法律规定，如果BritishSugar要在实际中以成本价“出售”自己的电力的话，每家使用BritishSugar电力的工厂里都必须有BritishSugar的办事处。这就意味着与这些客户签订的协议中要规定每家使用BritishSugar电力的企业内部都要建立BritishSugar办事处。在对战略性客户和全球性客户的管理中，这种共处（Cohabitation）对于供应商提高对客户的销售额并在长时间内对业务保持控制力是极有价值的。
4、价值链营销
价值链有三个要点：
其一，企业各项活动之间都有密切联系，如原料供应的计划性、及时性和协调一致性与企业的生产制造有密切联系；
其二，每项活动都能够给企业带来有形无形的价值，如服务这条价值链，如果密切注意顾客所需或做好售后服务，就可以提高企业信誉，从而带来无形价值；
其三，不仅包括企业内部各种链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部各种链接的活动（见下图），如与供应商之间的关系、与顾客之间联系等。
价值链依靠终端市场的拉动和核心企业的推动双向力量才能实现。因此价值链的两个驱动力，一个是以顾客为中心的拉动力；另一个是以核心企业为中心的推动力。
5、应用价值链管理为用户带来的收益
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·及时、全面洞察客户需求，满足客户个性化需求，保持产品竞争力；
·提供有针对性的、更为有效的市场行销手段，最大限度挖掘客户潜力，增加企业营收；
·为客户、尤其是重点客户提供个性化的服务，保持VIP客户，提升客户满意度和忠诚度；
·协调供需矛盾，缩短交货时间，增加伙伴满意度；
·建立电子化的集中采购平台，降低企业采购成本；
·优化供应链物流流程，加速商品周转，优化全局库存；
·加强分销渠道的协同和管理，加强价格控制，减少应收款额，提高资金周转率；
·优化工作流程，降低工作量、提升工作效率、提高信息有效性；
·全面采集、分析物流和商流环节所有信息，实现科学决策；
·控制分销渠道营运成本，降低企业分销成本，实现企业成本领先； |
价值链管理超越了传统的企业资源计划管理（ERP），拓展了供应链管理（SCM）的范围，集成了客户资源管理（CRM）。利用价值链管理，可以使营销和物流环节得以完善和优化，从而建立敏捷互动的市场反应与控制能力，全面提升客户满意度。
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德国工业巨子西门子公司每年销售额高达500亿美元，在世界各地有超过120000供应商，其中20000被认为是“第一选择供应商”。为了确定与供应商之间的关系，西门子按两个基本原则，即供应商的竞争优势（主要根据产品和技术的复杂度以及寻找替代供应商的难度），和其对公司利润的影响对供应商进行分类。对于拥有竞争优势而且对企业利润影响大的产品供应商，西门子寻求与其建立密切的、长期战略合作伙伴关系，以求得到共同促进和发展。 |
所谓关系营销是指企业与消费者、分销商、零售商和供应商建立一种长期、信任、互惠的关系，而为了要做到这一点，企业必须向这些个人和组织承诺和提供优质的产品、良好的服务以及适当的价格，从而与这些个人和组织建立和保持一种长期的经济、技术和社会的关系纽带。
营销关系的建立就使得企业建立起了一个营销网络，企业、供应商、分销商和顾客共同构成了网络成员，各网络成员彼此建立了牢固和互相依赖的商业关系，它的目的就在于减少每次交易的成本和时间，把顾客的购买行为转变为惯例性行为，建立顾客的“忠诚”，从而取得企业的长期稳定发展。关系营销包括两个基本点：首先，在宏观上认识到市场营销会对范围很广的一系列领域产生影响，包括顾客市场，劳动力市场，供应市场，内部市场，相关市场及“影响者”市场(也就是政府和金融市场)；在微观上，认识到了企业与顾客相互关系的性质在不断改变。市场营销的核心从交易转到了关系。
1）、从交易营销到关系营销
传统观点认为，市场营销的内核是一种交换过程，在此过程中，两方或多方互换价值以满足彼此的需求。这种观点可以称之为“以交易为基础的营销观”。此种营销方式很容易给交易双方造成大量的遗留问题，例如售后服务质量降低。
对营销人员来说，扩大交易仍然是重要的，但他们必须认识到，在努力争取客户和发展市场份额之外，还需要制定保持客户的战略，也就是说，要建立和维护一种同已有客户的互益关系。而且，这种关系还必须延伸到供应商和员工身上。
关系营销是指企业在主要合作伙伴.如供应商、客户、经销商和员工等之间，构筑、发展和维护长期的、有成本效益的交换关系，从而谋求共同发展。
2）、关系营销：助客户攀升“忠诚度阶梯”
3）、关系营销的层次
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伙伴营销 |
伙伴营销一般应用于企业间营销，是指两个企业结成紧密合作的伙伴关系，在开发、研究、供应、人员等方面互相协作，以促进双方的共同发展。 |
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积极营销
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推销员事前就积极询问顾客对汽车的要求，并会同企业的各有关部门共同合作，以最大限度的满足顾客的需要。顾客把车开回家并不等于销售的结束，推销员还要及时发现和解决顾客的新的需要和出现的问题。 |
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主动营销 |
推销员在事后主动与顾客联系，定期给顾客打电话，协助顾客解决各种问题。 |
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反应营销 |
推销员把汽车交给顾客，进行结算，然后一去不复返，再也不与顾客联系。当顾客打电话询问售后服务的事宜时，他简单地把顾客推给顾客服务部门。 |
4）、关系营销的方法
关系营销是一项复杂的系统工程，其实质是企业通过对顾客和环境的利益承诺及其兑现来换取顾客的长期惠顾和社会的认可与回报。在具体操作中，有以下几种方法。
①、建立企业与顾客的紧密联系，依靠信息和网络技术实现二者之间的全面互动。
案例：电话、传真、电脑电话集成系统（CTI）、呼叫中心以及英特网的在线支持为此提供了技术上的支持。企业通过采集和积累有关消费者的各方面信息，经过处理后利用计算机综合成有条理的数据库，然后在各种软件的支持下，产生企业经营活动所需要的各种详细、准确的数据．通过数据库的建立和分析，可以帮助企业更为准确地找到目标顾客群、降低营销成本，提高营销效率，并且可以为营销和新产品开发提供准确的信息。尤其是通过电脑网络的互动式交流，可以更准确掌握顾客的需求动态，更及时地获得顾客对产品的反馈信息，从而使企业与顾客之间的关系更加紧密。美国著名网络设备供应商思科公司利用电脑网络建立的顾客服务系统，一年节省了3．6亿元的客户服务费用，客户的满意度也从以前的3．4提高到了4．17（5分标准）。目前，我国的海尔、联想等公司也都投资设立了呼叫中心。微软中国公司总裁说的好：一家商业企业如不考虑用网络来改造自己的销售和管理体系，那一定是死路一条，不管它今天多么繁荣！
②、改变顾客的角色。企业应该摒弃把顾客当作讨价还价的对手这样一种旧观念，把顾客作为诲人不倦的老师，共同创造价值的伙伴。
案例：深圳万科地产在地产营销上有一个“习惯”，无论进入哪一个区域性房地产开发市场，都是“工程未动，会员先征”，先期启动会员俱乐部。这样除了可以把握市场需求与消费特征外，还可降低项目开发风险，更可把其征集的会员视为准客户，并通过后继深度服务把一部分会员发展为企业的客户，或者在会员的推荐下吸引其亲朋的积极参与，进而形成一个庞大潜在的客户网。实践证明万科的俱乐部营销是成功的。
③、关系营销要求企业从长计议，以真诚换忠诚。消费者忠诚是企业在营销中所追求的理想境界，但忠诚消费者依赖于企业与顾客的关系质量，即顾客对企业的信任感和满意程度。要做到这一点，买卖双方都必须坦诚相待，加强合作。除提供过得硬的产品外，企业要加强产品的服务工作，搞好产品售前、售中、售后服务。
④、要用动态的观点看待关系营销。时代在进步，技术在发展，企业今天的独特产品和服务，明天就可能成为人人都能做到的大路货。比如，前几年少见的产品商品包退包换制度、送货上门服务，现在成为标准化的服务内容。要想依此来维系与顾客的良好关系，显然是不够的。
案例：广东侨外移民服务机构实施关系营销
广东侨外出国人才服务中心是澳门投资居留法律推广中心在广东地区的唯一指定代表，在广东地区象这样的出国人才服务中心有很多，比较强劲的有景鸿、新之旅、加成等。
通过分析我们了解到侨外选择的是一个相对狭小的细分市场，客户数量很少，潜在客户也相对有限，但是侨外的客户和潜在客户都极具价值，在传播方面，亲戚/朋友的推荐对客户选择投资移民公司很重要，侨外的客户和潜在客户是侨外长远发展的巨大资产。采纳公司针对侨外的问题与挑战决定在重点在客户关系营销点上发力。
1、理念的导入
只有公司从高层领导到中层领导再到基层员工，理念一致，思想统一，真正认识到客户的重要性，真正地以客户为中心，以客户关系管理为纽带，带动侨外品牌提升和业绩的长期增长。为此，我们在培训中专门讲解客户满意与关系营销；人员的配备：v关系营销的实施是一项长期的投资，也是公司长期发展的战略思路；为此，为了 关系营销的推进和实施，需要公司配备专门的人员来负责这方面的工作；实施人员或团队不仅需要关系营销方面的、营销管理方面的知识，还需要数据库的管理与运用；软硬件的配备：v关系营销是以数据库为基础来进行的，所以需要我们有软硬件的配备；首先，我们需要基本的硬件设施，如服务器、网站等；其次，我们所有的信息要进行管理，必须有一个良好的管理平台，那就是软件。参见采纳的客户管理系统。
2、流程的重新规划：
对流程重新规划，使各部门能够按照正常的运作次序来做调整，提高工作效率。右图流程规划清晰明了，供企业内部人员参考。
3、收集客户信息－“黑名单”
通过多种信息来源途径来收集客户信息，其中主要途径有：
Ø黄页；Ø网络；Ø购买数据库；Ø信息员；Ø管家助理：朋友、特殊女性、兼职人员；Ø合作伙伴的客户；
Ø咨询会；Ø电话咨询；Ø面对面咨询；Ø问卷调查。
4、建立数据库：
①资料库：公司获取、储存、管理和运用市场、客户、渠道以及其内部活动方面的信息来与目标客户或客户群建立长期关系的能力。
②侨外资料库的搭建－基础资料：
v澳门移民相关知识；v澳门的经济生活概况、福利体系；v澳门与投资相关的法规，如税收、进出口法律法规；v澳门的各行业的发展状态及需求；v澳门的行业与国内的各行业间的关系；v行业资讯；v地方风土人情；v以后还包括香港、新西兰……
③客户数据库：建立并维护客户或客户群数据库（电子化的或非电子化的），从而为营销人员提供所需的信息——利用这些信息，营销人员可以开发出更多、更好的客户相关资料，也有助于建成立持久的客户关系。有了客户信息和数据，公司就可以从产品或市场观念向以客户为基础的营销和传播观念转变。
④侨外资料库的搭建－工具
v客户常问问题回答；
v咨询顾问的咨询技巧；
v市场营销人员的营销宝典；
v客户心理分析技巧与运用；
v顾客满意与关系营销；
v分类提案；
v标准成功案例。
⑤利用一切可能收集客户信息
更新数据库
5、客户信息的甄别与分级
对所获取的第一次信息需要进行甄别，根据甄别情况实行分类管理，如分成六级：
ØAAA级：满意的客户或意见领袖型客户
ØAA级：现实客户
ØA级：有移民需求的客户
ØB级：有移民倾向但近期不会移民或不移民的意见领袖
ØC级：电话咨询客户、信息员联系客户、流失客户
ØD级：从大众媒体所获取的客户信息，如购买的数据库、黄页
6、全程服务
①售前咨询：
v售前咨询主要方式：电话咨询、咨询会、面谈
v在与客户的第一次交流/接触中树立好形象
v我们需要充分重视第一印象
v特别是在我们的品牌知名度还不高的时候！
v改变我们的工作作息时间
②售中提案：
③售后跟踪：
追踪客户的满意，开展客户满意度调查
v把满意的客户变成忠诚客户，变成公司的传道者
v不断提供能够给客户带来价值的服务：如市场信息的提供、客户的介绍等
v开展VIP俱乐部：通过不断的关系的维持，把客户和客户的朋友变成良好口碑传播者。
（此案例由采纳品牌营销国际顾问机构提供)
7）、关系营销的工具
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最好的顾客与其余顾客消费额的比例，在零售业来说约为16比1，在餐饮业是13比1，在航空业是12比1，在旅店业是5比1。
——美国运通公司负责信息管理的副总裁詹姆斯·范德·普顿 |
关系营销有以下一些基本工具，实际应用时可选择使用：
Ø 奖励回头客为目标的常客优惠活动；
Ø 提供购物折扣、客户交流和特别服务的顾客俱乐部；
Ø 能以电子邮件回应客户的网上数据库系统；
Ø 发送商品目录或额外服务的直邮资料；
Ø 培养忠诚客户的客户杂志，等等。
案例：迪斯尼的俱乐部关系营销
迪斯尼的俱乐部是把创造和维护良好的客户关系作为重要的战略武器来使用的典型例子。对附近公司的员工提供迪斯尼乐园的特别折扣。现在，该俱乐部的活动遍及全球，有27000家组织获得了参与资格；同时，600万迪斯尼乐园优惠卡的持有者能够得到一份特别杂志，在购买门票和商品时可以打折，与迪斯尼的合作伙伴如德尔塔航空公司和全国汽车租赁公司发生交易时，也可以享受特定优惠。迪斯尼与俱乐部会员经常交流，鼓励他们及其家人更多地到迪斯尼乐园游玩，在其中逗留得更长，并且在需要吃住的时候选择迪斯尼的设施。该俱乐部还令迪斯尼公司获得了宝贵的消费统计数字和消费行为信息。
通过识别现有客户，研究他们的购买习惯和爱好，同他们维持积极的关系，企业能够有效地到达其最佳客户。大多数企业发现，他们的利润大半来自于一小部分高度忠诚、频繁光顾的客户。这也就是帕累托定律所说的：80％的生意来自20％的客户。
今日营销正在发生的变化，是各行各业都注意到帕累托定律，致力于培养持久的、因而也是盈利更多的客户关系。在产品和服务越来越趋向同质化的时代，营销的成败，取决于企业能否同时为客户提供三种利益：功能利益（好用、耐用）、流程利益（易于购买）和关系利益（在享用产品和服务时与企业形成相知相契的关系）。
案例：马狮关系营销的完美体现
一、马狮的全面关系营销战略
(一)围绕“满足顾客真正需要”建立企业与顾客的稳固关系
马狮认为顾客真正需要的是质量高而价格不贵的日用生活品，而当时市场上并不存在。于是马狮建立起自己的设计队伍，与供应商密切配合，一起设计或重新设计各种产品。为了保证提供给顾客的是高品质货品，马狮实行依规格采购方法，使得其货品具备优良的品质并能一直保持下去。此外，马狮采用“不问因由”的退款政策，只要顾客对货品感到不满意，不管什么原因都可以退换或退款。
由于马狮把握住顾客的真正需要，并定下满足顾客需要的严格标准，且又能切实实现这些标准，自然受到顾客青睐，不知不觉中就形成了与顾客的长期信任关系，保持企业长久的不见业绩。
(二)从“同谋共事”出发建立企业与供应商的台作关系
一般来说，零售商与制造商的关系多建立在短期的相互利益上，马狮则以本身的利益、供应商利益及消费者利益为出发点，建立起长期紧密合作的关系。马狮把其与供应商的关系视为“同谋共事”的伙伴关系。如果马狮从某个供应商处采购的货品比批发商处更便宜，其节约的资金部分，马狮将转让给供应商，作为改善货品品质的投入。这样一来，在货品价格不变的情况下，使得零售商提高产品标准的要求与供应商实际提高产品品质取得了一致，最终形成顾客获得“物超所值”购货品，增加了顾客满意度和企业货品对颐客的吸引力。同时，货品品质提高增加销售，马狮与其供应商共同获益，进一步密切了合作关系。从马狮与其供应商的合作时间上便可知这是一种何等重要和稳定的关系。与马狮最早建立合作关系的供应商时间超过100年，供应马狮货品超过50年的供应商也有60家以上，超过30年的则不少于100家。
(三)以“真心关怀”为内容建立企业与员工的良好关系
马狮把建立与员工的相互信赖关系，激发员工的工作热情和潜力作为管理的重要任务。在人事管理上，马狮不仅为不同阶层的员工提供周详和组织严谨的训练，而且为每个员工提供平等优厚的福利待遇，并且做到真心关怀每一个员工。
二、马狮给我们的启示
(1)实施关系营销是一项系统工程，必须全面、正确理解关系营销所包含的内容，要实现企业与顾客建立长期稳固关系的最终目标，离不开建立与关联企业及员工良好关系的支持。
(2)企业与顾客的关系是关系营销中的核心，建立这种关系的基础是满足顾客的真正需要，实现顾客满意，离开了这一点，关系营销就成了无源之水，无本之木。
(3)要与关联企业建立长期合作关系，必须从互惠互利出发，并与关联企业在所追求的目标认识上取得一致。（此案例摘自《销售与市场》有删减，原文作者郑宇）
八、差异化营销对抗价格战
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企业的宗旨只有一个，就是创造顾客。有差异才能有市场，因此，从某种意义上说，创造顾客就是创造差异。
——管理大师德鲁克 |
差异化营销理念已是大行其道，成为各企业，尤其是中小企业跻身市场的制胜法宝。然而在差异化道路上，也要遵循三个关键的基本点。
①、请注意消费者
在千变万化的社会里，产品要能脱颖而出，就可以吸引和转移消费者视线，营销也就成功一半了，因此不少厂家不遗余力进行产品创新，但是忽视消费者，创新后的产品偏离了目标消费群的需求，而使营销与运营陷入被动。
案例：比如某果汁饮料厂家，为了标新立异，推出“带泡泡的果汁”（加苏打）来区别于对手，结果上市后却遭遇消费者的冷眼，大多消费者根本就不习惯这种口感，虽有潜在市场可挖掘，如果去培养和引导消费者，又花钱又花时间，沉淀成本使当局者进退维谷。
不能引起消费者重要的原因是企业的顾客导向意识依旧很淡漠，创新理念停留于“请消费者注意”，其实，创新是为了跟踪消费者感觉的变化，通过把握顾客最新变化的动向，推出最领先、最贴近消费者的诉求和产品，区别于对手，创新的源泉是客户需求，而其方法应是消费者行为分析，营销人员要以动态的视角去观察和了解顾客的需求变化。
②、差异化创新是一个系统工程
案例：在2003年的内衣大战中，各厂家不断推陈出新，在款式、选料上大做文章，而香港猫人内衣将产品差异化建立在消费者调查的基础上，“注意消费者”，从而找到真正满足消费者核心利益的“贴身的内衣”的独特销售主张（USP）与差异化产品，区别于在款式、选料上的同质化竞争，得到“消费者的注意”，从而一举夺魁。
差异化战略要求产品、品牌、战略、渠道选择等元素多位一体，相互适应与协调，当给某种产品附加了区别于行业对手的某种属性后，品牌的定位也会发生一定的偏离或变化，在这个时候要求企业各部门作出相应的调整，而厂家往往会“当局者迷”，认为产品的变化是微小的，无需小题大做，更重要的原因是各部门因为回避变革风险和维护自己既得利益而不愿调整战略、组织形式，渠道结构等等，导致新产品难以与旧的战略、渠道相匹配，直接造成整个内部系统运营协同失效。
再深入来分析，市场日趋成熟，产品与服务定位越来越精细，市场细分对渠道也提出细分的要求，给渠道带来的结果是使网络具有不共享性。经营高端的网络的不能支撑低端品牌，经营A品牌的网络的不能支撑B品牌的网络，
案例：某香水重新重新定位进入高端市场，但依旧采用1000多家店头进行密集型分销，结果因为定位高端，许多低档次的分销渠道（如非专业小超市、零售店等）不仅没带来销量增加，而且还降低该品牌在消费者心目中的品牌地位，而反倒引起销量减少，后来大刀阔斧削减客户三分之二后却能力挽狂澜。也就是说，不同的产品，不同的营销方式都需要特定的渠道支撑，而且还需要与各个层面相协调，由此也可见一斑。
③、产品创新与品牌延伸
很多中国本土企业忽视品牌的架构科学，他们不太理解母品牌与子品牌的关系，只是盲目丰富产品线，觉得一来可以实行精确营销，使产品更加贴近每个细分消费者群体的核心利益；再者，基于母品牌下的新的产品线自然会给母品牌带来活力和新的能量，并提供给品牌差异性；而品牌延伸产品也会从母品牌那里得到安全、权威和信誉，可以借光母品牌的知名度，并得到高效进入市场的资源，在攻城略地时，更是如虎添翼。
其实，母品牌充当保护伞的能力有限，忽视品牌延伸的范围，品牌误用，在一个母品牌下，丰富产品线，中、高、低端均用同一品牌，这是很危险的，一个品牌包涵多个概念，使品牌在消费者心目中的定位混乱，在做购买决策时往往会感到无所适从。新产品上市成活率不到三成的事实，更是促进企业能借用母品牌就尽量借用，而母品牌的蔽护能力也有限，而且品牌架构处理不好，还会城门失火，殃及池鱼，下面这两个案例就是品牌延伸混乱很好的例子。
案例：三和饼干“怪念头”差异化营销
三和食品有限公司，从业十余年，正式建厂3年，以年年翻番的速度发展，04年产销近亿元，3个品牌4个产品系列300余个饼干单品，通过流通渠道撒满了中国30个省份，但是以渠道为核心、销售为主导的发展历程让他们的品牌乏力、产品结构混乱、营销管理无力，但如何改变，从哪里开始改变风险最小、对企业帮助最大，如何避免变革可能对企业造成的风险，希望能从采纳公司得到答案。
我们首先依据三和自身产品开发优势、行业渠道特点、品牌相对于产品包容性等行业特性将现有产品进行梳理，结合消费者口味偏好的调查结果，从中优选出6款公司质量稳定、产销规模较大、渠道基础较好的饼干作为全新品牌的产品基础。
综合分析后，界定我们的目标人群为18-25周岁、二三线城市的女孩子为我们新品牌的目标人群。
避开现有品牌诉求集中的产品功能层面，直接与消费者情感需求对接，以另类、自我的风格，开创全新品类，“怪念头，新都市另类饼干”来提供他们产品层面以外的情感需求满足。
1、离家500公里：香辣口味，四大菜系口味之一，主要针对核心市场广东、浙江地区的打工族和，刚步出校门的白领，让他在思念家乡时能有一个很合适的寄托。
2、在简单中旅行：海苔片口味，我很开心，因为我自主，我能不受约束，想想去哪都好，生活对我来说是一场不息的旅途。
3、干掉他，奶油小生：纯奶夹心口味，在谈笑间，挥撒心事，小女生之间的私密话题，无意表露，刚刚好，不是太过。
4、飘一代：巧克力夹心口味，70年代太老，90年代太招摇，80年代出生的代表了主力的消费思潮，飘一代是他们的代名词，对自已归属的认可，会直接转移到饼干上来吗？
5、城市的脸：花生口味，人活在都市，多少会有点感悟，特别是高校生（重度消费群），小白领，更是如此，让自已手中饼干能成为朋友间沟通的话题和引子，挺好的！
6、记住他，初恋情人：草莓味夹心，听到都会笑的名字，但会心一笑外，无论男女、老少都会有点感伤，难忘呀，最初的那一次爱恋，要不先吃块饼干慢慢想想！
有了品牌（产品）体系，也在4省15地区做了密集的新品测试，反应一片大好，但只能说明我们的品牌、产品在规划层面是成功的，但如何让消费者能在短时间内知道，认可我们的“怪念头”呢？
针对目标人群，我们做了更进一步的分析，试图找到能够配合“怪念头，新都市另类饼干”品牌发展的延续性、独特性。从最近的调查数据表明，18-25周岁的人，娱乐中很大一部分是上网，而上网最常做的三件事是聊天、游戏、上论坛。
初步确定目标人群喜欢上网，渴望交流的需求后， 我们建设建立一个交友网，凡买一袋饼干的消费者，在饼干袋里就会找到一张VIP权限的充值卡，可以去查看男孩、女孩资料，下载好玩的游戏，贴自己的心情文章，这些权限在其他交友网站上可是要花5块包月才能获得的哦！当然了，消费者如果想持续拥有这些权限，可得不断的去购买“三和·怪念头”哦！
有了这个交友网还不够，我们再提供这群消费者，买一包饼干，就能在3个月内免费下载彩铃、图片、笑话、测命运！再在包装内的卡片展开一轮概率中奖DV、DC，让他们有机会参与其中，买饼干的同时获得一个这样的抽奖机会！
引爆点：
以05年春季糖酒会为节点，经销商为目标，在现场突破性的装修格局，把整个展位布置成一个“三和·怪念头想像中心”，把后期针对消费者的促销活动道具用上，让经销商参与、体验“三和·怪念头”，全面体现我们的产品风格、企业实力，并用短信为手段，针对参会酒店半径1公里地域里所有移动手机群发短信息，发布怪念头产品相关展会信息，并在现场演示怪念头交友网站、让经销商手机去到体会免费手机彩铃，本来三和董事会还有很大的顾虑，原本他们觉得饼干行业经销商的素质不会理解我们这么做，但是，第一天会展执行下来，经销商的态度彻底打破了我们的顾虑。
我们整个展会用只投入了40万，在3月成都的大街，大家的热情全被明星代言人点燃，一个新的品牌没有明星，没有电视广告，没有奢华现场，只有在“三和·怪念头想像中心”下整合了网站、短信、现场、人员拉动、派发资料，成功让“三和味园·怪念头”在众多明星助阵的糖酒会跳了出来，取得了经销商、连锁卖场买手、业内同行的一致好评，成为05年春季糖酒会的亮点之一，成为众多经销商追捧的产品。（此案例由采纳品牌营销国际顾问机构提供）
案例：启动情感按钮
2004华夏长城干红广东15周年情感化品牌体验
发现，品牌的高情感目标
在岭南红酒格局市场，我们进行深刻的市场调查后发现：众多长城同时出现在销售终端并在其他渠道同时展开激烈的竞争，华夏长城的品牌资产正受到其他品牌的蚕食，逐渐被新的消费者视为众多长城中的一个品牌，华夏长城的品牌个性缺乏鲜明的品牌差异和产品品质上的承诺，等等一系列严重的问题。我们首先以华夏长城进入广东15周年为契机，建立市场区隔开始，从而为寻找独特的市场销售主张，与消费者面对面进行心灵深层的洞察，找到他们购买红酒的最核心价值所在，从而迅速提高市场占有率。
在市场竞争加剧和年轻的消费者对华夏长城品牌认知模糊的情况下，我们希望本次品牌促销活动能有力地促进华夏长城提升品牌在市场的竞争力,巩固并扩大市场份额。
启动，消费者的情感按钮
1、消费实态分析
经过前期的研究发现，华夏长城在消费群体中白领的比例很大，所以，对于这样的客户群体，其喝红酒的出发点有几点：
A、爱喝红酒，并有一定的时间，对红酒文化有一定的认识；
B、盲目跟风者，不了解红酒文化。
C、只为节假日或者喜庆的日子才喝。
2、消费群体认知
市场上红酒的消费群体已经相当成熟，一定的消费群已经认牌购买，华夏长城的消费者在市场上已经累积了一定的忠诚度。所以，向消费者传递一种差异化的情感营销概念也是急需要解决的事情。
建立，情感品牌体验营销
1、情感的展示则是需要消费者感知的。
消费者选择这些品牌的原因，已经超越了用来识别它们身份的符号，是在体验一种源于品质、品味、文化、价值的东西，而这正是这种独特的体验结果，使消费者对这种产品产生偏好并形成一种依赖，这种依赖便是消费者与产品所达成的情感共鸣。
2、产品满足需要，体验满足欲望。
华夏长城就是一个富有情感号召力的品牌，因为它意味着充满一种特定的情感符号，能让消费者在特定环境下满足心里需求，华夏长城花费大量的努力满足消费者的需求，最终在广东的市场占有率遥遥领先，突破100万箱，遥遥领先于其它品牌。
创造，孕育情种的传播符号
华夏长城在15周年庆里，传递给消费者不仅仅是华夏长城的核心价值，更多的是站在消费者的角度从消费者的情感着手。当我们分析这一层面的时候，发现品牌的传播口号是最关键的一部分，它是与消费者直接沟通的桥梁，经过几天的冥思苦想，我们发现了一百多条传播主题口号，然后一一对消费者进行测试，很多好的口号，在表决中都一一被否定了。最终“cheers，广东！”在众多口号中，在客户的反复验证中，这句口号脱颖而出。
“cheers，广东！”是华夏长城占领这个关键时刻的关键词,让这个关键词成为我们的传播符号和品牌资产,使我们多了一个清晰化的传播符号!通过传播，让消费者在说cheers时,与华夏长城建立联系,在消费者心智中抢占红酒第一品牌的位置!是消费者在平凡普通的日常生活中最易记易传播的口号。
终端突围，让包装设计更有新意
谈到华夏的包装，就一定要谈到他的包装，我们给华夏长城设计了纪念版干红的包装，在终端摆放的位置都有慧眼识华夏的识别手册，告诉消费者什么是正宗的干红，以及品酒的几个步骤。从人性化的角度来激发受众潜在的购买欲望，建立触动消费者心灵的互动与沟通，服务拓展价值：服务是一种销售行为，是一种设身处地的理解和给予。
整合媒体，将情感品牌演绎得多姿多彩
在媒介发布的过程中，报纸广告完全依照整合广告策略，在主要大目标，大方向极为明确的情况下，采用灵活机动的组合战术：新闻炒作，报纸硬广于一体。以华夏长城情感化品牌体验式营销策略为核心，在于为产品创造故事，增加品牌情感维系，让消费者获得产品之外的价值体验。华夏长城活动体验目标是强化并推广华夏长城领导品牌的形象与知名度，在消费者心目种树立不一样的品牌形象，以次进一步完善产品线。
在整个传播的过程中，我们更注意与消费者的互动性，使消费者从被动地接受信息变为主动参与到华夏长城的品牌传播中去。
系列报纸广告：
1）《寻找老顾客篇》《深圳商报》《南方都市报》整版
2）《浓情回馈篇》《深圳商报》《南方都市报》整版
3）《纬度篇》，《品美酒篇》，《对话篇》《历史篇》《往事篇》系列创意平面荣获第VOL.19期《创意情报》奖
我们采取软硬兼施、立体传播的媒介策略，我们的资源聚焦策略如下：
（1）传播聚焦：以点带面，以线带体，根据华夏长城的风格特点，结合消费者的情感消费习惯，以“cheers”为沟通语言，建立与消费者全方位的情感沟通。一系列报广、新闻通稿同期出街，以“寻找老顾客”为契机，打开消费者的心灵之门，紧接着举行大型的酬宾晚宴《华夏葡园 世间伊甸》，触动经销商、消费者情感深处的心灵琴弦。
（2）人群聚焦：年轻、易接受新事物的时尚白领是我们要沟通的核心人群，赋予这群人情感价值符号，驱动越来越多的消费者情不自禁渴望“提升身份价值“，获得了真正的成功。
（3）产品聚焦：以纪念版干红作为战斗产品，重新设计包装冲击金装95；对高中低档产品分类，赋予不同产品的促销任务；
（4）渠道聚焦：以餐饮作为策略性进攻渠道，抓住节日消费旺季。利用挂旗、产品身份牌、易拉宝、终端专家形象，到处洋溢着温馨怡人的气氛。在巩固优势商超和夜场的等战略性渠道的同时，进入新兴渠道提销量。
（5）终端聚焦：以现场活动吸引消费者参与，与消费者形成互动。
（6）赠品聚焦：开发与“cheers”相关的宣传物料和赠品，加深消费者的记忆。
在整个活动实施过程中，我们强调终端卖场的合作，以“双赢”为契机，以“cheers，广东！”为核心，规划华夏长城的传播计划，其中包括终端建设，PR、SP、新闻炒作等，在整体上环环相扣，力图发挥出整体传播的巨大威力。争取终端的支持，真正达到市场渠道整合与品牌整合传播的同步进行。（本案例由采纳品牌营销国际顾问机构提供）
