中国营销难题之七：营销组织效率低下。

90年代失败的企业，无论其市场、产品是什么，无论规模大小，都或多或少在营销组织上存在一些问题，这些企业在发展壮大过程中，营销组织尤其是销售组织迅速扩张，但效率却日渐降低。一方面管理失控的结果又使企业难以有效地运作，甚至也难以很快地对现有的组织加以改造，最终使公司付出巨大的代价。信息沟通不畅和部门间利益冲突，使得各种营销措施总是前后矛盾，影响营销效率。另一方面，由于企业在发展过程中，首先发展的是销售组织，而且企业也逐步倚重于销售组织，但销售人员必然是追求短期利益，结果也导致整个企业追求短期利益。由于以上几个问题的存在，要使营销组织在现在竞争如此激烈的市场上保持有效是不可能的，本章将对营销组织进行重新设计做精辟阐述。

现象一：

某著名家电企业最近两年销售和营销方面的人员增加了17%，而销售额却下降了14%。随着效率的降低导致对市场的反应变得迟钝，使得整个销售体系运转迟钝，就像一头大象和一个老态龙钟的老人一样。

现象二：

A公司的销售部门总是抱怨广告打得不够多不及时，新产品推出不够迅速，价格过高，质量欠佳，但是却对顾客需要什么样的东西并不清楚，也不知道广告能产生多大效果、降价能促进多少销售增长，而另一方面，市场部门则认为销售人员不够努力，但这些信息的流通却经常是止于本部门。生产部门总是抱怨销售部门乱来、急单，以为自己会销售就老子第一，A公司这种彼此的怨言已持续很久了。

以上种种现象，其实暴露出的都是目前诸多企业的营销组织有问题，目前企业的竞争已经是全面的竞争，已不是只靠老板一个人就能打赢的战斗了，而营销组织是企业竞争成功与否的一个非常重要的因素，正如我们把一个企业当成一个计算机系统，营销活动是计算机的软件，则营销组织是计算机的硬件设备，营销活动必须得到营销组织的硬件保障才能正常、稳定的作业。

纵观我国历年失败的企业，无论其市场怎样，产品是什么，也无论其规模有多大，营销组织或多或少存在着下面的问题：

1、效率普遍下降

正如上面形容的家电企业所遇到的情况一样，企业在发展壮大过程中，营销组织尤其是销售组织迅速扩张，效率却每况日下，使人均销售额迅速降低，主要原因是企业的营销组织叠床架屋导致层级过多、管理幅度过大，或因为少数人的利益而难以优化，或因为历史原因各自为政，不能整合。

2、沟通不畅

各部门/员工之间的工作协同性差。各部门之间由于沟通不畅导致信息共享过程不充分，容易造成误会和矛盾，使协作团队游离于“企业信息链”之外，无法做到协同工作，工作效率低下，突发事件频繁。

3、运作流程不规范，操作麻烦

仅有纵向沟通机制事情需经过层层审批，耽误了市场时机，减少了员工积极性，没有横向沟通链的建设，导致中下层直接作业人员之间的协作关系不密切，客户从有初步意向到见到具体的方案最少也要三个工作日，这还不包括工程师了解客户企业情况所需要的时间。

4、管理失控

管理失控的现象	主要表现
财务失控	营销费用持续上涨，但销售额并没有增加。销售人员或地区经理将产品销售收入挪作他用，无法得到有效的监管，企业货款大量呆滞，死账、坏账多。
信息失真	有些销售人员不向总部及时传递市场和客户信息，慌报军情，夸大对手的竞争实力和促销力度，推卸责任，以掩盖自己的无能，真实信息不能得到有效的传递，出现扭曲，变形，上层指导信息出现传递延迟或中断，错过市场机会。
人员失信	有些销售人员挟力自重，把持客户和经销商，建立私人关系，形成独立王国。有的则利用对手，一方面不断向总部施加压力，要求降价和促销，另一方面又向经销商要回扣，损公肥私。
关系失控	企业规模扩大之后，不注意与经销商和其他相关部门建立长期的合作关系，也没有建立一套市场危机处理系统。结果出现某些地区的经销商集体反叛、消费者信用危机、公关危机等情况，这些情况都危及整个销售体系和公司形象。

5、只为追求短期利益

由于企业在发展过程中，首先被快速发展设计的是销售组织，以期快速扩大市场份额，并且企业的发展也逐步倚重于销售组织的战斗力，对市场、品牌基本置之不理，销售人员必然是追求短期利益，结果也导致整个企业追求短期利益。

二、透视传统营销组织的弊端

上面我们已经看到许多企业效率低下、信息沟通不畅、市场反映迟缓、组织能力落后弊病，那么这些现象的罪魁祸首是谁呢？没错，就是传统营销组织结构。这里我们略举几个传统营销组织类型，虽说这些组织形式曾经在企业界风靡一时，但目前在新的市场环境下却存在着诸多的弊端。

1、流程死定，层级分明，效率低下

金字塔型是一种非常普遍的组织结构形式，我国目前的众多企业都采取它。它由经理至一般员工自上而下建立起垂直的领导关系，管理幅度逐步加宽。其特点是上下级权责明确，但在目前新的市场环境下，仍然采用金字塔型的中央集权制或单一的管理体制，企业的运营就可能会发生紊乱。

传统金字塔结构组织
如，由于每个员工（尤其是下层员工）权责范围有限，往往缺乏对整个企业市场营销状况的了解，有可能造成新产品研发的机会错失，也不利于高层直接快速地接触第一线顾客，了解有关他们的信息，使客户的请求无人顾及，企业与消费者的信息沟通渠道过于窄小，不利于企业的快速、健康发展。同时，也会造成企事业内部信息传递缓慢，上级部门与上级部门步伐不协调等问题会逐一出现。这种方式已经无法适合企业复杂的运营环境。

2、职能固化、内部沟通、协调困难

下图这个组织结构图是大部分公司所沿用的组织结构图，也是传统公司所采用的组织结构图。

可能我们第一眼看到这种组织形式，会觉得这种组织形式，行政管理简单，但是，随着产品的增多和市场扩大，这种功能性组织形式会失去其有效性，职能过于分散。因为，由于没有一个人对一项产品或一个市场负全部的责任，因而无法按每项产品或每个市场制定的完整计划，有些产品或市场就很容易被忽略。同时，各个职能部门为了获取更多的预算和比其他部门更高的地位而竞争，会拒绝沟通，不愿意积极协调，使内部陷于混乱状态。

当然，传统营销组织还有其它类型，但我在这里不准备一一介绍，因为这些都不是我想说的重点，我想向大家介绍新营销组织了！

四、新营销组织设计

（一）、营销组织一直在进化

“就如每一个人都会成长一样，营销组织形式也在不停的前进成熟，新营销组织也初露端倪……”——××顾问。

为了方便大家的理解和把握，我们把这些营销组织的发展过程总结成图表.

在当今，可以说世界的经济与技术正面临一个不连续的年代，我们已经进入一个瞬息万变的年代，正是由于社会的这种不确定性要求我们要改变传统营销组织结构，从根本上改变传统市场营销组织设计的思路。目前新的市场环境要求企业营销组织反应迅速、沟通顺畅、加强企业内部和外部的协调和互动，从而适应新营销时代的特点。传统的产品部门、分销部门、广告部门、公关部门和推销部门等都将会被一一改造。

（二）、几种新营销组织模式

（1）传统的正金字塔模型组织向倒金字塔模型转变：

这种类型是倒金字塔型组织，是由金字塔型转变而来，也是目前较为受欢迎一种组织形式，下面我们就以美菱公司的组织架构的变革为例，来看看这种变革带给企业的可喜变化。

案例：美菱公司的组织变革

美菱公司在改革中，就设置了这种客户——前线人员——中层管理人员——高层管理人员的倒三角形结构，同时增加客户与中层管理人员、企业的多层面接触。也正因为实现了这种客户服务模式，才使美菱的服务质量提高到一个新的水平。这种组织结构比起以前的金字塔型有诸多优势，例如，真正体现了客户至上的原则；体现了全员营销的概念，即全员服务客户，保证服务质量；减少了沟通环节，提高了效率等等。

这种组织架构是典型的推销型组织架构，是以生产及内部管理为导向，以控制为原则进行设计的。这种模式在市场经济早期具有一定的科学性和合理性，但随着市场竞争的加剧，这一模式的弊端便暴露出来。

首先，体现在对市场的反应和管理上，因为这种组织架构不是建立在市场为导向的基础上，而是以实现企业内部职能结构为目的的，所以对市场的反应和顾客的需求接触点不足，存在滞后和不了解的现象，往往在竞争中失去先机。

其次，体现在效率上，因为这种组织架构是以控制为原则进行设计的，导致了“事事有人管，人人有事管”，产生了过多的冗余环节，降低了办事效率，妨碍了公司的高效运转。

再次，体现在管理的无序性，因为市场的要求与组织架构之间存在较大的背离，导致公司为适应市场需要必须采取一些极端措施和临时举措，因而产生了管理的无序性和事务的多样变化性。

基于这样的认识，美菱销售公司形成了一个以分公司为主的市场导向型扁平式组织架构，在该架构中总经理直接领导的六大中心，对分公司实施支持、保障、管理、协调和监控等职能，同时总经理又直接对各分公司进行管理和协调，而各大中心又以项目小组的方式形成了一个矩阵式管理模式，既保证了组织的扁平化又保证了管理的有序性及沟通的通畅。

通过运用营销审计，定期重新评估企业的战略计划及执行结果。对企业或战略业务单位的营销环境、目标、战略和营销活动诸方面进行独立的、系统的、综合性的定期审查，以发现营销机会、找出问题、提出改善营销工作的计划和建议。

总经理、六大中心、分公司以及市场之间的层次与关系：

上面的图示，明确地表达出市场、分公司、六大中心及总经理之间的关系。

分公司直接面对市场，实施市场策略，反馈市场信息，完成各项任务指标；六大中心是分公司强大的支持保障系统，对分公司提供市场策划、信息支持、物流支持、决策支持以及各种相关的后勤保障支持；总经理对分公司的管理一部分通过六大中心来实现，一部分通过直接管理来实现。

这样每一个层面都有与市场的接触点，都要接触市场。充分体现以市场为导向的原则。同时对六大中心及总经理作出相应的规定，规定其接触市场的频次和范围。

在该组织架构中的决策系统是由总经理及相关部门的领导组成，根据信息系统提供的准确信息进行决策，然后根据决策和有关信息由六大中心制定相应的计划，由执行部门（销售管理中心）根据计划下达指令给相应机构（分公司）实施。最后由执行部门反馈相关情况给相应的计划制定者，及时进行检查和反馈。这样就形成一个完整的PDCA循环。整个公司大的PDCA循环，是建立在以信息为核心的基础上，通过决策系统、计划系统、执行系统和检查反馈系统对信息的共享和充分利用来完成整个循环。确保循环顺利、高效地运行。在为美菱销售公司设计组织架构的同时，美菱公司还编写了一系列的营销管理手册，为美菱更规范化、科学化、系统化奠定了基础。

（2）市场型营销组织

其实，若您的企业也面临着这样的局面，现在就不用那么烦心了。因为像这种情况，我们就可以采取建立市场型组织的方式来进行规划。

以市场或客户为基础的市场营销组织（见下图）

这种组织是为了适应明确区分的细分市场。市场经理负责制定主管市场的长期计划和年度计划。他们需要分析主管市场的动向，分析公司应向该市场提供什么新产品。他们的工作成绩常用市场份额的增加状况进行判断，而不是看其市场现有的盈利状况。市场经理开展工作所需要的功能性服务由其它功能性组织提供。分管重要市场的市场经理甚至有几名功能性服务的专业人员直接向他负责。

这种组织形式的优点在于：企业的市场营销活动是按照满足各类不同顾客的需求来组织和安排的，而不是集中在营销功能、销售区域或产品本身，这有利于企业加强销售和市场开拓。其缺点是：存在权责不清和多头领导的矛盾，这和产品型组织类似；随着公司服务的市场和客户越来越多，必须雇用大量的销售人员。

（3）矩阵型新营销组织

矩阵型组织：

矩阵型组织结构，是把按职能划分的部门和按产品（或项目、服务等）划分的部门结合起来组成一个矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。为了保证完成一定的管理目标，每个项目小组都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作。

矩阵型组织能加强企业内部门间的协作，能集中各种专业人员的知识技能又不增加编制，组建方便，适应性强，有利于提高工作效率。但是，双重领导，过于分权化，稳定性差和管理成本较高的缺陷又多少抵消了一部分效率。

海尔的成功转变：

海尔作为一个在160多个国家的建立了营销网点的大公司，怎样避免臃肿和迟钝？1998年，海尔对自身进行了一场“革命”：把原来的组织结构由过去的直线职能式的金字塔结构改革为扁平化的组织结构，把大企业的航母变成无数个可以拆分的单独作战的主体，保持大企业的规模，又要有小企业的快速反应，因此海尔正在推进SBU(strategical business unit的缩写，即战略事业单位，就是“每个员工都是一个公司”)，目标是，不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，那么集团总的战略就会落实到每一位员工，而每一位员工的策略创新又会保证集团战略的实现。将职能变为流程，形成以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施业务流程再造。，例如，海尔把所有职能部门取消，将来秘书岗位也取消，他为谁服务，谁就给他发工资。现在海尔董事局四个领导、四个副总裁，只有两个公用秘书，没有专职秘书。

（4）、集整管理型营销组织

随着科技的日新月异，创新间隙越来越短，特别是信息技术的快速发展及其应用的快速扩展，现代企业管理模式已经发生了深刻的变革。开始建立在以现代信息技术为标志的新技术基础上，超越时空，逐步实现“7×24小时”工作。在实现技术集成应用的同时，企业管理模式也实现了从“综合分工管理”拓展和升华“集成整合管理”，以“集成整合管理”，达成企业组织效益的腾飞。

案例：恒波的组织变革

恒波的组织变革
恒波手机率先在全国推出“手机商业推广机构模式”，相对传统的手机零售模式而言，将恒波转型为厂商品牌的管理者、推进者。在组织变革上由之前的指挥门店销售，转变为现在的客户门点为中心的销售组织，战略小组、信息小组、营销中心等部门一切围绕客户的需求为重（见左图），改变由以前被动营销到现在的主动营销。并且主动为厂家提供市场第一线的资讯；主动整合双方媒介资源共同搭建强大的宣传平台；主动为厂商提供自身物流配送信息系统；主动提供电子商务平台等。

通过组织的变革，有效的整合恒波、手机厂商和社会媒介三方面优势资源，将厂商要对消费者传达的品牌文化、服务特色等打包进恒波的品牌中，在恒波的销售网络平台上，借助一系列推广活动来主动推进厂商手机的销售、品牌的传播，最终提升恒波品牌的市场运作实力，实现双方的战略双赢。（本案例由采纳品牌营销国际顾问机构提供）

（三）、区域营销组织

我国幅员辽阔，不同地区的人文差别、市场情况各有差异，有的甚至相差万里。市场应该如何开拓与管理？这让我们不得不深思区域营销组织。

进入新世纪，消费需求细分、渠道演变、竞争对手市场手段创新等引发的市场巨变，强力挑战区域市场的管控能力。如何根据企业战略创新区域营销组织，构建适合自己的组织形式，从而激活区域市场，成为企业必须面对的课题。

下面我们就以“金锣”区域营销组织创新为例，来和大家一起分享区域营销组织的有关知识。

案例：“金锣”山东市场营销组织创新

2001年，山东区域的肉制品市场发生一系列重大变化、产品类别和品种的急剧扩充、零售终端格局的变化、肉类竞争格局的演变、竞争对手区域战略、策略和市场手段的创新等，使得市场环境变数丛生，对金锣掌控区域市场的能力提出了严峻挑战。金锣集团采取“层次清晰、反应灵活、功能完善、协同有力”的特点，同时适应不同产品的专业特性和不同地区的差异的方法，对区域内的营销分支机构及管理进行了全面的创新.

金锣矩阵型组织模式

1、营销分支机构的组织创新思路：以市场竞争为导向，建立具有强大营销功能的规范化、专业化区域营销组织体系，降低管理重心，增加管理密度，产品营销专业化，贴近终端，全面掌控区域市场。

2、营销分支机构的组织模式创新：将“直线型”管理模式改变为“矩阵型”管理，强调团队型合理协作、职能体系和管理体系相对分离、交叉构筑地区平台、强调各部分有清晰的管理范围、总部强调支持和服务、区域组织拥有很大的灵活性、自我协调能力很强。

完善并共享市场职能：在集团公司总部增设市场部，全面提高集团公司营销体系的营销功能，在市场信息收集、研究、共享反馈，新产品研究、开发与推广，品牌规划和形象传播等方面，则采取整合的策划推广体系，从而确保集团公司在品牌形象、市场管理、营销信息系统管理方面的统一和资源共享。

营销专业化：在冻品和肉制品的销售上分别实现独立的业务队伍、独立的销售管理体系、独立的销售行政体系。为此，金锣集团对冻品和肉制品两大类产品分别设立独立的区域销售组织，独立运作和管理。

3、营销分支机构的组织管理创新

①减少管理层次：降低区域营销组织的重心，由原来的营销总部—区域大区—省级办事处—地区业务组，转变为营销总部—省级大区—地区级办事处—县级业务组；

②增加组织密度：金锣撤消区域大区（原来涵盖数省和地区），改为省级大区，增加大区数量；大幅度设立地区级办事处，地区级办事处由原来的2个扩充到现在的10个，增强了地区级办事处对区域市场的全面掌控能力，从而确保山东市场“铁板一块”；

③层次职能清晰：总部负责全国性策略、计划、年度目标等重大事项的决策，全面支持区域队伍的营销工作，负责内部管理和建设，对一线队伍提供业务指导，而将日常性、区域性业务决策权力下放。

4、营销分支机构业绩考核与机制创新

冻品和肉制品区域营销组织独立后，公司分别针对冻品和肉制品的销售制订了包括各个岗位在内的KPI指标体系，将目标管理引入营销考核体系，并且对不同的产品设计不同的奖励提取比例，销售人员费用包干到个人，大大提高了销售人员的积极性和工作效率。

金锣集团2001年开始对山东市场的营销分支机构进行的组织创新，不断提升了企业的整体市场竞争能力，市场占有份额和销售额均呈现持续快速的强劲增长势头，不仅确保山东区域市场内的领导地位“雷打不动”，更为其它区域市场的营销组织创新提供了崭新的思路和宝贵运作经验。（本文摘自《销售与市场》杂志2004 第5期文章，作者刘登义，有删减）

（四）、新营销组织设计的特点及原则

我们经常说，世界上没有两片完全相同的叶子。从上面的几种新营销组织模式，我们可以看出，每种营销组织形式都有其自身特点。那么新营销组织设计的特点和原则是什么呢？又应当具备什么样的条件才能称得上是新营销组织呢？

为了帮助解开大家这些疑惑，我们再次结合上面美菱公司的组织结构改造的成功来分解新营销组织设计应当具备的特点和原则。

1、适当授权

例如美菱公司通过逐层适当授权，使决策层从日常事务堆中解脱出来，而关注于战略决策和市场重要动态，又激发起下属和全体员工工作的积极性和主观能动性，最大限度地发挥每一个人的作用。同时，将部分权利尤其是每个岗位的日常工作管理权限下放到基层、由市场一线做出日常决策，将实现各个岗位的自我管理，消除领导管理幅度较宽的不便，增强组织对市场的反应能力，提高组织的竞争力。

另一方面，美菱在权利下放后，强调对PDCA（计划、执行、检查、反馈）循环的应用，特别是计划和检查机制的完善，使公司在享受权利下放带来的好处的同时，不致因为权利失控而遭受损失。

2、效率原则

快速的反应能力是处于激烈市场竞争中的营销部门得以生存的基本能力，而控制运营成本和销售费用，则是微利时代的企业获得生存的前提，这都要求在机构设置中必须坚持效率优先的原则。例如传统百货店的家电部门，目前正在被专业性的电器商店所取代，如果一个家电企业仍然只重视百货店而忽视专业店，就会付出沉重的代价。

在美菱销售公司组织架构调整中，效率的原则体现在操作环节与流程的简化和岗位职责的明确上，将过去完全以控制为目的的、繁琐的操作环节转变为以目标实现为宗旨的、效率优先的操作环节，是本次业务流程重组的关键。

3、整合原则

整合原则要求流程上所有环节的整合，没有断裂或薄弱环节，不同区域、不同产品的管理上不是相互割裂而是融为一体的，不同职能上相互配合，整个组织具有共同的目标，是协调统一的。

例如美菱公司通过部门整合将原先分离于数个部门中互有关联的岗位和部门整合为一个职能部门，避免部门和岗位重复设置、水平沟通障碍；同时在部门的整合中精简机构和人员，减少管理幅度，将决策层从日常琐事中解放出来，提高市场反应速度；把职能相互关联的岗位归于同一部门管理，消除了原来政出多门的现象，减少沟通环节、避免扯皮现象，提高工作效率。

4、程序化、规范化的原则

对于大量的日常事务工作而言，规范化、程序化是提高其效率的根本；同时规范化和程序化也是保证一个大型组织顺利运行的必要条件。例如美菱公司过去制定的大量成文的管理制度，由于版本不同、颁布的时间不同、没有明确的说明和界定，使大量工作仍处在无序状态。后来，企业经过组织架构的调整，使各岗位和各项工作规范化和程序化，为其后来的工作省去了诸多麻烦，同时也提高了工作效率。

5、分工原则

美菱公司在改革中，进一步界定、明确了各部门、各岗位相应的责任、权利和义务，使之成为制定真正有效的激励与考评机制，提高企业的运行效率。这是因为，随着企业的规模的扩大，经营环境变得越来越复杂，竞争对手也愈加强大。营销部门必须进行专业分工才能提高效率和加强控制。这就要求企业利用专门人才来充实专业的职能部门，建立相应的部门、业务环节间规范的沟通、协调和合作机制，同时，也方便明确权利与责任，有利于组织有效运作、减少扯皮现象、提高效率。

6、面向顾客

在现代市场竞争环境中，顾客越来越成为企业竞争的核心，顾客是企业的重要资源，谁拥有了顾客谁就拥有存在的基础。要成功地抓住顾客就要转变那种硬性推销的观念和行为，关键要在整个组织设计上体现以市场为导向，在流程和结构安排上体现顾客为中心原则，以顾客的满意为最终目的，这个也就是我们平常经常说的以顾客为导向。这样整个组织才能更好地适应市场和顾客需要的变化，更为敏感，反应更快，更有效率。

7、通过服务进行控制原则

我国某个公司内部的广告策划部门效率不高，后来就直接委托给专门的机构，销售人员的效率不高，也委托给代理公司，而另一家公司售后服务人员经常不能让顾客满意，他们公司的高层大胆进行改革，把这项服务委托给专门的服务公司，都收到不错的效果。

你或许觉得有点不可思议，但营销组织需要强大的动力，如果不能有效控制使这些动力有效地推动公司的发展，这些动力可能会产生破坏力。中国的许多企业都曾有过惨痛的教训，少数企业目前仍然背负着由此而造成的包袱。控制并不意味着互相牵制或掣肘，而是相互服务，通过有效的服务来实现有效的控制，这在企业转型过程中尤为重要。只有通过服务才能在提高效率的同时加强对顾客、对市场竞争形势和整个营销组织的监控，因此服务原则实际上就是有效控制原则。

（五）、新营销特别强调的重要组织

一）、市场部职能

从本质上讲企业中市场部的职能有两个基本方面：

　　第一个基本方面是，定义产品：

　　就是市场部为贯彻企业的经营目标，站在行业发展和市场需求的角度，确立企业应该开发生产的产品和服务，并用语言文字和图表，把这一产品和服务清晰的表达出来；而要完成好这一基本职能，就需要做好三个方面的工作：

　　市场调研：市场调查研究部门根据企业的经营目标和经营范围，来制定市场调研的信息收集范围、内容、标准、方法，信息汇总分析的内容、关键指标、格式，信息交流传递的机制和流程等项工作；在企业里市场调研收集的信息种类一般包括以下内容：宏观经济信息、行业信息、竞品信息、消费者信息、本品信息、客户信息等内容。

　　产品分析和定义：确立企业产品开发计划，并对产品进行可行性分析，这部分工作一般由品牌中心的品牌总监指导产品经理来负责完成。由这个部门根据企业的经营目标制定进行产品定义工作的流程、内容、标准、产品经理的工作职责、方法、工具、标准等；在企业里产品经理的工作内容一般包括以下方面：定期市场信息分析评估、定期产品线销售跟踪分析评估、在品牌总监指导下提出阶段性产品线整合意见、提出新品概念和开发计划、老品改造计划、可行性分析、在品牌总监的指导下制定产品VI标准、指导协调产品开发中心和销售部进行新品的开发设计和市调、试销、演示、封样、协助指导市场策划中心制定设计产品市场推广策略中相关品牌部分的工作项目等工作。

　　产品开发：产品开发中心负责协调组织公司内部的生产、质量部门、外部的原材料供应商、包装设计等单位执行新品开发工作，并制定相关工作的业务流程、内容、标准等；产品开发中心的工作一般包括以下内容：组织执行新品开发、执行相关附加赠品开发、计划、组织、管理产品包装和附加赠品采购、收集调研相关行业信息等。

　　第二个基本方面是，制定产品的推广策略并跟踪指导：

　　新品开发出来以后，如何指导协助销售部门去销售，向什么样的消费群推广？向什么样的市场去推广？通过什么样的渠道去推广？怎样推广？这就是涉及到市场部的第二项基本职能，制定产品的推广策略。这项职能通常包括以下几个方面：

　　品牌树立和维护推广：如何树立品牌形象，以及如何维护品牌形象的问题，在企业里通常是由品牌中心的品牌总监领导内部的品牌管理经理、公关传播经理、产品经理、外部的品牌服务公司、媒体传播公司共同协作来完成。品牌中心根据企业的经营目标、行业地位、市场环境等情况，确立和调整企业的品牌定位、传播理念、CI和VI形象、品牌管理标准，制定和执行企业品牌的媒体传播、公关活动计划，制定和执行企业文化的传播和公关计划。

　　产品推广：产品的推向市场后，不仅存在如何销售的问题，更存在如何规范的销售问题。这就需要市场部向销售部提供市场策略支持，并进行跟踪指导服务。而这部分工作在企业里通常是由类似策划执行中心这样的部门来落实。策划经理在策略总监的指导下，由产品经理配合协助制定新品推广方案，与销售部交流沟通新品推广方案，跟踪指导销售部执行新品推广方案；并对新品推广情况进行监管评估、分析反馈。

　　市场监管：为了维护市场销售的有序性，防止市场和渠道之间的串货行为、打击假冒伪劣产品，保持市场的稳定性；同时，为了维护品牌形象、规范销售行为，保持企业品牌形象的统一性和规范性；协调客户投诉，搞好企业的售后服务工作。企业需要开展市场监管工作，而这一类工作由于其工作过程与市场调研工作有很大的重合性，因此，在企业里通常并到市场调研中心来负责。在调研总监的指导下，市场监管员与调研经理协作落实执行企业的各种监管工作。

人员培训：为了不断提升营销队伍的综合素质和工作执行力；需要定期对员工开展系统的培训工作。而这部分工作，在企业里通常有市场部负责组织实施。可以是聘请外部培训机构来培训，也可以是组织市场部和销售部自己编写教材，内部开展培训。市场部要负责确定培训的内容、挑选培训人员、审核培训材料、组织培训、进行培训评估等工作。在特别大的公司还会设立专职的培训师。

小资料：广东顺德是我国著名的家用电器的生产基地，在这个人口刚刚超过100万的县级市里，据初步统计，1997年工业产值超亿的工业企业就有近百家。国内著名的品牌就有十几个，除了容声、华宝、万家乐、美的、康宝、格兰仕、万和、神州、舰华等家用电器企业外，还有广东北电、华润、特变、震德、金德等工业产品的名牌企业。在上述众多企业的市场部里，细分为信息料、策划科、广告料和公关形象科。这一系列职能部门的有效运作大大提高了其产品的市场适应力和影响力。其中科龙、万家乐、华宝等企业中市场部权力和地位较高，给企业的营销策略提供了充分的决策依据，所以企业成长性高，市场占有率提高快、竞争力强。而有部分企业，没有设立市场部，或者虽然名义上有市场部，但不重视其作用，只是剪剪报、收集一些资料而已，这样的一些企业，大都竟争力低下，企业发展缓慢。由于缺乏创新、缺乏营销策略，销售部门工作同样困难重重，形成恶性循环。

市场部是现代企业组织机构中不可缺少的最重要部门之一，它在市场策划，新产品开发等方面应有“很大的发言权”。市场部与销售部的功能也应明确界定，以利于更好地发挥市场部的作用。只有这样，企业才能在激烈多变的竞争环境中立于不败之地。（本文摘自中国营销传播网，有删减，原文作者纵何）

二）、品牌部经理

随着我国企业日益发展壮大，很多企业的产品线也不断扩大，实行产品管理体系会对企业有很大的帮助。在培养这种重视品牌建设的企业文化过程中，许多公司都犯了同一个错误——不设置品牌经理这个职务，品牌管理的职能由市场部来承担，更糟糕的作法是，没有明确规定品牌管理的职责由哪个部门承担。企业的错误在于：没有充分理解到指派具体的人全权负责品牌管理，将会非常有利于更好的培育、保护和利用品牌。不少企业设立品牌经理，但是没有尽其职能，只是一味的跟国际大型公司的风，在分工未达到专业化，各个部门之间职能不够清晰，产品线和市场单薄，结构简单的情况下，设立品牌经理是没有多大意义的。例如，一条产品线和一个市场，或者整个经济活动已被分散化。在这两种情况下，品牌经理职能是多余的，为了不出现这些类似情况，我们必须对品牌经理职能有所了解。

　　品牌经理在国外更多时候被叫做产品经理，在日用消费品企业中二者是同一职位，在工业用品企业中，其职责则有所区别：品牌经理要使企业品牌获利能力最大化，产品经理要使产品获利能力最大化。

　　品牌经理扮演三个角色：一是制定和实施品牌的整合战略；二是向高层管理者传达品牌战略思想；三是培训员工为了公司的盈利自觉执行品牌管理的具体措施。品牌经理与其它部门协同作战，在产品开发、广告、供应链、财务和管理各个方面把握品牌发展的大方向。　

品牌经理的职责中，既包括长期的品牌规划，又有短期的品牌建设任务，如创造和维持品牌的一致性、品牌定位、品牌预算、媒体合作和员工激励等问题。品牌经理的工作难点在于，由于缺乏足够的激励机制，其它部门不太配合品牌管理的工作。品牌经理与市场部经理的工作不同，市场部经理更关注于及时处理日常的战术性问题，如促销活动策划和广告发布等，而品牌管理是更长期性的工作，要靠持续的行动才能达到目的。因而，不能根据短期指标来衡量品牌经理的工作，短期盈利固然重要，但品牌经理更重要的任务是塑造清晰的品牌形象并保持明确的品牌战略。　

品牌经理也分为几类。一是，全球品牌经理管理着全球性的品牌，其任务是确保各个国家的分公司配合企业整体品牌战略的实施，并且促使跨国界的品牌管理的先进办法在各分公司内得以交流。二是品牌类别经理，是为提高分销和物流的效率而设置的。例如，史密斯克兰公司(生产抗酸剂、感冒药、口腔卫生产品等)已经建立起一个全球品牌分类管理结构。每个品牌管理团队拥有自己的研发、市场和品牌管理队伍，决定现有品牌的延伸并为全球品牌扩充新的内涵。　

　　品牌的重要性众所周知，但是在技术革新越来越快的全球市场，产品的变化越来越快，而品牌在一段相当长的时间内相对稳定，因此，品牌就显得非常非常的重要，其重要程度甚至超过了产品本身。耐克创造了一个专业运动的品牌形象，当他们开始卖耐克牌休闲鞋时便遇到了挫折，其中的原因是品牌经理忽视了品牌本身的定位。奔驰车的三叉标志意味着在陆地、海洋和空中的强劲动力引擎，公司也因为向客户提供了高质量的产品而获得长足发展。奔驰汽车公司有一套双向交流系统，一方面仔细倾听高端用户的需求，另一方面将客户的需求传达给引擎和汽车的设计和生产部门，而这一过程由品牌经理来控制。　

总结品牌管理的成功经验，可以得到十条品牌经理必须遵守的行动准则：

●公司愿景和品牌统一性——要想塑造一个品牌，公司首先要明确自己的使命和愿景，这样才能明确品牌的定位。品牌经理要设法使全体员工意识到品牌的重要性，理解自己的品牌代表着什么。一旦公司达成了共同的使命和愿景，品牌经理就可以同4P（产品/product development，促销/promotion/advertising，渠道/packaging/display和价格/pricing）部门来沟通品牌形象的问题了。

●品牌客户关系—品牌经理应专注于顾客需求，准确的市场研究对于满足顾客需求至关重要。

●沟通—规划并实施媒体/时机/广告/资讯的有效组合是品牌经理应当承担的职责。仔细评估广告公司的方案以保证广告与品牌资讯的一致性。

●争取高层和员工的支持—最理想的状况是，公司的CEO是市场专家，由他来承担品牌经理的职责，但这种情况的可能性不大。被任命为品牌经理的人有几个主要的任务：制定整合的品牌战略、向高层表明这个战略的重要性，最终赋予全体员工实施品牌战略的热情并且让每个人明白自己在整个品牌战略中的作用。

●产品特性—品牌必须有产品特性作为支撑，它需要以设计精美、功能实用来满足目标顾客的需求。品牌经理只有自己对产品质量深信不疑，才能说服顾客成为品牌的拥护者。

●定价—品牌经理要保证产品定价的连贯性和竞争性，并向顾客传达正确的产品质量信息。

●分销渠道—产品只有进入流通渠道才有可能有收益！因此品牌经理必须保证产品在最短时间内以适当的形式送达目标消费者。
　　●争取资金支持—要获得品牌知名度，必须有充足的资金投入到广告和促销中。这要求品牌经理在财务上具备两种能力，一是争取高层的预算支持，二是谨慎使用品牌管理的预算资金。

●品牌保护—建议品牌经理在所有的国家注册品牌商标！否则，将来就会有麻烦。

●审视经营环境—跨国企业的品牌经理不仅要对目标市场的经济、政治环境保持敏感，还要关注他们的文化和技术的变化。

如今一个品牌的成功不再是单单依靠产品本身。在竞争日益加剧的情况下，立志成功的企业必须制定长期的品牌战略。为了在全球市场竞争中制胜，企业必须建立品牌导向战略。管理层要明白，品牌建设规划必须诉诸行动，而承担这份责任的人就是品牌经理。

三）知识/信息管理官（cko）

在很多国际公司备受重视的ＣＫＯ（首席知识官）近两年也开始在中国尴尬的出现，这种尴尬的核心在于，知识管理往往是以高姿态进入企业，企业往往也给予很高的期望，但是因为企业对于知识管理认识上的局限，以及受其自身发展阶段的限制，所以知识管理的直接代表——ＣＫＯ往往是被赋予了很高的地位，却缺乏真正的权力手段，ＣＫＯ通常被看成是一个虚职。这直接导致知识管理最终很难在企业落地生根。

当“知识管理”这个术语还没有被精确定义的时候，拥有首席知识官(CKO)的公司已经意识到三个重要问题：1，知识是维持竞争优势的关键，同时，企业内部知识的分配是成功的重要环节。2，如果企业不擅长于知识管理，那么在知识的获得、内部分享、保持、利用和重复利用方面都会棋差一招。3，很多企业在总结失败的教训时都提到了知识管理，设计出创造、保护和利用已有知识的系统，创造出容易释放“隐藏”知识的环境，并能传播知识管理的文化。

知识管理的含义就是企业利用智力资本来获取竞争优势的过程，随着企业间竞争的加剧，知识管理必将成为企业提高竞争力的重要手段之一，中国惠普等一些企业进行知识管理最终以失败告终的事实表明，中国企业对此的探寻还处在摸索阶段。

每个企业都能够认识到知识管理的重要性，但是知识是隐性的，知识管理往往很难在短时间内看出明显的成效，也就是说无法落地，所以就很难清楚地衡量其对于企业发展的贡献，所以ＣＫＯ也难免会陷入一个尴尬的境地。

把知识管理、信息管理和流程管理结合在一起，可以说解决了知识管理落地的问题，联想集团cko张后启也从原来主要负责知识管理成为整个流程管理部的负责人。在他看来，联想整合流程管理部是基于联想优化重组，流程优化变革的必然选择，其实在国外很多的企业都已经设有流程管理部，这样的定位，实际上是管理企业的核心竞争力的问题，而知识管理是其中不可缺少的一部分。

在管理界，有观点指出，ＣＫＯ最终会取代ＣＩＯ（首席技术官），因为知识管理和信息管理有很多的相同之处，同时又是高于信息管理的一种管理实践。是因为：一是信息管理使数据转化为信息，而知识管理使信息转化为知识，并部分地实现智能；二是信息管理主要侧重于ＩＴ技术，而知识管理不只使用ＩＴ技术，还涉及组织行为和知识的生命周期管理。事实上，随着企业的发展，不论是ＣＩＯ、ＣＰＯ（首席流程官）还是ＣＫＯ独立存在都会面临尴尬，而事实上联想对于信息、知识、流程管理的整合，也正好说明了这样的一种趋势。

虽然企业推行知识管理的进程是艰难的，但是企业对于知识管理的需求是客观存在的，所以国内有很多也已经积极的开始推行知识管理。

（六）、谁在阻碍新营销组织变革？

既然传统营销组织有诸多的弊端，新营销组织有众多的利处，为何还是有不少企业在运用传统营销组织，而不愿或没有采取新营销组织呢？这除了跟一些企业的高层不思进取、营销组织观点落后之外，更大的原因是因为公司有人在阻碍着新营销组织的变革，那究竟是谁在阻碍新营销组织变革呢？

咨询师的心声：

张先生是一位企业管理咨询师，他从业多年，在业界也小有名气，策划过很多成功案例，当然也曾经遇到过不少麻烦，他道出了一些他多年来的感受。

张先生认为，为了适应市场环境的变化和企业自身发展的要求，当前营销组织变革已呈不可逆之势，同时有不少企业也正在做这方面的努力。但是超过半数的组织变革却是以失败而告终。主要原因是什么呢？既然公司高层有这种动力或是意愿去推行营销组织的变革，为何多数还会失败呢？

最后，张先生道出了原委。他认为主要原因并不是员工能力不够或企业资源不足，而是组织变革遭到抵制或抗拒。同时这位资深咨询师也认为，对营销组织变革力量的抵制是不可避免的，但只要管理得当，就可以解除抵制变革的阻力，从而保证变革的成功。

在国外，70%的组织变革以失败告终。看了这位咨询师的心声，相信你对营销组织变革受到阻碍已经有了一些自己的看法。那么，究竟是谁在阻碍营销组织的变革呢？他们为何又要阻碍变革呢？这一切都是为什么呢？

九年来，我们一直没有放弃对此地探索，经过这些年的实战经验和自身的体会，我们总结出了营销组织变革遭遇抵制的原因有三点，那就是：

（1）正式组织因素

在营销组织变革中，组织惰性是形成变革阻力主要的因素。造成这种惰性的因素较多，例如，组织内部体制不顺、决策程序不良、职能焦点狭窄、层级结构和陈旧文化等，都会使组织产生惰性，失去创新的意愿。

（2）非正式组织因素（群体因素）

组织变革的阻力还会来自非正式组织（群体）方面，研究表明，对组织变革形成阻力的群体因素主要有全体员工的习惯和非常团结的小团体等。说到这个，不得不让我想起了丽嘉卡尔顿酒店曾经进行的组织变革而遇到的情况。

案例：丽嘉卡尔顿酒店的组织变革

丽嘉卡尔顿酒店是全球知名的豪华酒店，在世界拥有30余家高档酒店，以优质的服务著称于世，著名的美孚石油公司将其作为提供温馨服务的榜样。丽嘉卡尔顿酒店的经营理念是用持续创新保证“卓越服务”承诺的实现和提升。20世纪90年代初，公司因为创新的贫乏感到危机四伏，正如总裁舒尔茨所说，“如果认为保持现状就可以，那简直是太荒唐了！任何一个公司都有可能比我们做得好。要是跟不上别人的发展，那我们很可能是被吞并。”于是变革毋庸置疑。

一场组织变革不声不响地开始了，这个变革以丽嘉泰森角宾馆为试点。泰森角宾馆就在华盛顿特区的近郊，1993年4月的一个早晨，这里的员工突然获得一个通知：“我们正在进行一项新的试验，需要每位员工的参与与支持。从明天开始，我们这里不再有经理，只有团队。你不再有上级。”大家不敢相信这是真的，互感疑惑。但没错，这是事实。公司已经成立了不同的团队，每个人所属的团队已经在通知里说得清清楚楚。这些五花八门的团队包括抵达前团队、抵达——离开团队、停留团队、烹饪团队、宴会团队，饭店服务团队、晚餐服务团队、操作支持团队、指导团队等。大家不知所措地忙碌开来，抵触情绪非常明显，但是泰森角宾馆负责人还是强制贯彻。

这场失败的变革令人震惊。这里的每个团队成员都摸不着头脑，不知道谁应该对什么负责，各自努力的方向也互不相同。员工私下相互打听，想知道公司这样做是要干什么。他们在不停地抱怨：“团队太庞大，从来都没有清晰地对团队目标做个解释，责任的问题也没有说明。没有上级，那谁来负责?”在此后的三个月里，前台人员的流动率是100%，门童服务人员的流动率是20%，服务变得非常糟糕。

（3）来自个体对变革的阻力

痛心疾首：

我国之前有一家省级的牛奶公司想发展成为全国性的牛奶公司，按照其实力，已经初步具备发展成为全国品牌的力量，可是它却面临诸多困难。其中，营销组织变革的难度是比较大的，而这个难度很大部分就来自企业中个体对变革的抵制。

公司一公布这项计划，公司的员工就开始显露出反对这项计划的趋势。如，他们抱怨不了解其他省市市场情况，担心自己的地位受到威胁，有的认为对竞争对手不了解，有可能会使公司营利现状受到损害，从而影响到自己的利益，有的员工情绪下降，工作态度变得不积极，甚至有的员工开始要挟辞职。

为何这个公司的员工会抵制公司的变革呢？这究竟是为什么呢？

我们知道，这个公司组织变革的实施最终总是通过公司中的个体来完成的，他们对待组织变革的态度与其个性有十分密切的关系。那些因循守旧，心胸狭窄，崇尚稳定的员工对变革的容忍度较低，变革的抵触情绪较大。除此之外，由于变革会打破现状，破坏已有的均衡，必然会损害一部分人的既得利益，变革也必然遭到他们的抵制。

那么，员工是不是一定会抵制企业的组织变革呢？企业管理者又是不是永远都得强迫抵制变革的员工硬吞下这颗他们自认为的“苦果”呢？绝对不是。结合我多年来在为众多企业实施变革的实战经验，我坚决认为，人们对组织变革的抵制并没有顽固到这等地步，绝大多数抵制现象其实并非不可避免。

消除变革的阻力，11点有效措施	具体表现
1、营造改革迫近的气氛	以市场结论告诉员工改革迫在眉睫，使他们有充分的心理准备。
2、解释为什么需要变革	告诉他们改革能给他们带来的好处，以及企业采取什么样的方式弥补其损失。
3、听取意见	找找周围是否有人能给您提供良好建议。也许您的周围就有人经历过类似的企业改革。
4、警惕抵制变革的信号出现	抵制变革的信号出现时，意味着变革中有些事情做错了。应该仔细研究产生抵制情绪的原因，进而采取恰当的解决方法。
5、促进员工积极参与	无论在什么时候，管理层都应积极要求员工参与到改革中来。
6、要充分重视培训和沟通	通过培训和沟通，让员工充分了解改革的目的、内容、执行方式与可能的结果，降低员工对变革的抵制。
7、不要为了变革而变革	作为领导，全盘考虑变革是相当重要的，并且确信变革是因为不得不变。
8、避免让员工产生惊讶	在组织变革过程中，一定要小心地安排好各项准备工作，避免员工在变革过程中感到莫名其妙。
9、注重改变员工的态度	员工固有的思维方式、态度是阻力产生的源泉之一。管理层应利用种种方法更新自己和员工的态度，特别是寻找某一个利益关联点进行试点突破，改变员工态度，让员工看到自己和公司在成长。
10、避免持续不断的变革	持续不断地变革会令员工没有安定感。
11、不要批评员工在抵制变革	您一旦批评他们阻碍了变革，反倒会强化了他们“我就是反对变革”的想法，变革可能会更为困难。

（4）、我们在实施组织变革时，也要适时地为变革创造动力，那么我们如何为变革的进程创造动力？

企业的组织变革动力因素主要是受企业内部的战略影响，这也和组织的终极目标有关——实现企业的经营战略。作为组织结构设计来讲主要受到组织的规模、文化，以及组织所采用的产品技术和管理技术等的影响；而组织运行设计则是在结构设计的基础上，对组织的权责、控制、业绩评估，以及在流程基础上形成的运作规范的设计，企业组织的变革通过加强企业内部的沟通，加强基础建设，加强流程建设，高效的人力资源培养能够为领导进行高层组织决策与基层执行组织变革减轻了很多负担。