中国营销难题之三：渠道抢夺、渠道冲突越战越滥。
渠道是企业的生命线，但是，由于企业在渠道上的管理缺乏战略眼光，缺乏战术规划，缺少实效执行，导致渠道百孔千疮。并且，企业界营销渠道的建设竞争愈演愈烈，营销渠道再也不是人们简单理解下的一级经销商、二级经销商和专卖店了，它的花样越来越多，越来越让人眼花缭乱。经销商们抱怨最多的就是各种各样的渠道冲突，因为大家几乎都有因处理失当而遭受大小损失的痛苦回忆。那么经销商应如何认识渠道冲突，进而有效应对渠道冲突呢？请您继续往下看，您将会得到答案。
一、渠道认识遭遇十面埋伏
1、选好经销商就高枕无忧
很多厂家认为，只要经销商选择对了商品就一定会热销，厂家不用再操心销售问题了，坐等收钱就行了。殊不知，中间商的选择只是“万里长征的第一步”。
2、中间商实力越大越好
厂家固然可以借助中间商的实力迅速进入市场，打开销路，但是中间商实力越大，经销条件也就越苛刻，同厂家的议价能力也就越强，厂家就不容易掌握渠道的主动权和决策权。
3、中间商数量越多越好
“分销产品的人多了，销量自然就上去了”，这是很多厂家的逻辑，但其实不然，过多的中间商会造成僧多粥少的局面，内耗非常严重，渠道效率低下。
4、渠道越长越好
渠道过长往往会拉长营销战线，增大管理难度，同时过分的环节也使得信息反馈较
难，加大了产品的消耗，而且厂家的利润也被过多分流。事实上渠道越做越短是渠道管理的发展趋势，正如有人说，“超越一批，超越二批，直接向终端经销商和最终消费者销售”。
5、渠道网络覆盖面越广越好
渠道网络覆盖面广的确是好事，但是如果厂家没有足够的资源、足够的能力去把握渠道网络，那么这样的渠道网络看似强大，实则非常危险，如果遭遇强敌，恐怕顷刻间便会土崩瓦解。
6、渠道政策越优惠越好
为拉拢中间商，许多厂家会制订非常优惠的渠道政策，以为政策越优惠，经销商的积极性就越高。其实这纯粹是一厢情愿，经销商更看重的还是厂家的实力。
7、渠道建成之后，至少能管几年
有些企业管理者以为渠道建成之后剩下的就是经销商的事了，在这个瞬息万变的社会里，再怎么完善的网络，也绝对不可能管几年！这是因为企业所面临的不确定因素确实太多了，以为几年之内都不用怎么去调整了，一切都在改变，技术、产品、市场竞争结构、行业发展、经销商的经销能力、消费者的口味等等。忽略了哪个因素，都将给企业带来无法预计的损失。
8、自建渠道、终端要比利用中间商好
很多公司老总不甘心公司销售利润被中间商“蝉食”，企图通过自己的力量建立销售网络，执行分销职能，广泛设立销售分公司、办事处或专卖店，绕过中间商，直接将产品销售给最终用户和消费者。
9、渠道合作只是权益之计
很多老总认为，合作只是一种利用关系而已，用则合，不用则分。维持长久的合作关系不可能也是不划算的；殊不知“十年树木，百年树人”，只有长期投资不断耕耘才会有丰厚的回报。与值得信赖的朋友为伍，可节约防范和监督的成本，安心地做市场。
10、渠道冲突百害而无一利，应该根除
渠道冲突有恶性和良性之分，不可一概而论，而且冲突永远根除不了，只能转化或化解 。旧的矛盾解决了，还会有新的矛盾产生，永无止境。 企业应当采取稳当的措施和积极的态度去转化冲突，比如发现某区域市场渠道过于宽大，经销商数目过多，形成恶性竞争，厂家可考虑适当减少经销商的人数。
二、渠道网络分析的新方法
工业品分销渠道模式
1、渠道网络的概念
我们将营销网络划分为网点、网线、网面、网员、网流，一个较理想的营销网络应该是由营销网点、网线、网面、网员、网流所构成的相互交织的互联网络，它具有信息共享、物流畅通、风险同担、效益共享、无所不在、无时不有的特点，企业顺畅地将其产品（服务）送达最终用户和消费者手中。
企业在设置市场营销网络时，应根据企业自身的实力、发展战略，以及市场需求的地区差异、分布特点，恰当地进行市场营销网络的布局工作，即合理设计市场营销网络的点、线与面、区域划分与覆盖，采用最适宜数量的网络中介，使企业的产品能够经济高效和畅通地送达顾客手中，并以此巩固和发展企业的战略基础和规划。但由于渠道网络问题存在客观因素，使得企业自觉或不自觉地偏离本意，从而形成不符合企业战略规划却也一时无法很快调整的畸形网络。
因此分析销售网络，应该从它以下几方面进行：
1) 级数和长度：指销售网络层级和长短。
2) 销网面的密度和宽度
营销网面主要是指营销网点、网线所覆盖的广度，也称市场覆盖面。衡量网面的另一个重要指标就是其渗透率。网面覆盖的大小和渗透率的深浅对于提高市场占有率、扩大商品销售量、销售额和扩大企业的知名度都有极其重要的作用。
3)营销网点结构布局
营销网点是指商品销售、消费的地点，它不是一个孤立的点，而是和其它销售点、消费点构成信息互通、物流畅通、风险同担、利益共享的网络中的一点。我们一般可从网点的多样性、销售市场的占有率、铺货率、网点形象、推广、口碑等方面对网点系统做出评估。
4)营销网线结构布局
营销网线是营销网点与网点之间，营销网点与用户、消费者之间连成的线，如物流线、信息流线、财流线等，正是这种点与点之间的连线形成了一个无所不在的网络。
5)营销网络成员结构布局
营销网络成员主要是指在营销网点、网线与网面的连接中所包含的一系列相互联系、相互合作的组织及个人。它包括厂家、厂家设立的销售机构、批发商和代理商、零售商、消费者、用户、运输商、广告商、咨询商和服务商等。
6)网流走势的合理性
7）ABC法则
根据经销商的资信状况、重要程度、管理、人员、业绩等要素将经销商依重要性按A、B、C三级划分。例如，科龙小家电在厂商共建时通过对商家多年信誉考评将经销商分成ABC三类，对经销商所掌控的零售终端也分成ABC三类，对于A类商家的A类终端，厂家可以大胆投入，政策优惠；B、C类则对投入有要求比例。ABC分类是动态的，B、C类的要想得到更优惠政策，那你就要努力升级。
A级加盟商：
战略合作伙伴，他们合法守信、市场口碑好、信誉度高、财务良性循环、经营能力强，发展目标明确，是可持续经营的加盟商。这类加盟商对于企业来说，属于高价值的合作者，是红领可长期合作的加盟商，必须重点发展。
B级加盟商：
重要合作伙伴。加盟商的经营能力稍弱，当前销售额较低，但具有较高的发展潜力，信誉度较高，是红领可信赖的合作者，是厂商应该重点扶植的对象。
C级加盟商：
一般合作伙伴。此类加盟商经营能力弱，当前和潜在的销售力都很低，对于这样的加盟商，企业应尽量避免与其合作。否则，可能会现出货款无法回笼并扰乱整个渠道的风险，导致企业无法实现销售目标，还可能影响品牌声誉。
8)区域谋略市场：指对公司来说只有营销战略意义的市场，这些市场的规划一定要仔细、慎重。以上分析的好处是：
①、较全面：可以从各个方面、各个角度来发现网络渠道的问题，容易将问题分析出来，从而可以更加全面地去解决问题。
②、可以抓住重点：由不得于分析方法比较到位，可以将问题根据ABC法则，将最重要的问题先解决。
③、进行网络渠道的规划会比较容易：因为这套分析方法逻辑性强，因此在进行网络渠道规划时，会按照较理性的方式来规划或改革，从而成功率较高。
三、如何进行科学的渠道规划
1、什么是营销渠道规划设计？
渠道规划设计是明显受到了一定的轻视或者说是忽视的一件事情——这在过去的二十几年里并无多大改善，众多问题都集中在“本不正源不清”的渠道规划环节，致使渠道运营中的许多毛病都能从“规划”中找到祸根。
营销渠道设计(Marketing Channel Design)是指为实现分销目标，对各种备选渠道结构进行评估和选择，从而开发出新型的营销渠道或改进现有营销渠道的过程。广义的营销渠道的设计包括在公司创立之时设计全新的渠道以及改变或再设计已存在的渠道。对于后者，现在也称为营销渠道再造，是市场营销者更经常要做的事，相比之下，从一开始就规划设计全新的营销渠道的情形少得多。
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1、顺畅 |
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2、增大流量 |
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3、便利 |
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4、开拓市场 |
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5．提高市场占有率
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6、扩大品牌知名度 |
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7、经济性 |
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8、市场
覆盖面积及密度 |
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9、控制渠道 |
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最基本的功能，直销或短渠道较为适宜。 |
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追求铺货率，广泛布局，多路并进。 |
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应最大限度的贴近消费者，广泛布点，灵活经营。 |
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一般较多地倚重经销商、代理商，待站稳脚跟之后，再组建自己的网络。 |
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渠道保养至关重要 |
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实际上就是争取和维系客户对品牌的信任度与忠诚度。 |
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要考虑渠道的建设成本、维系成本、替代成本及收益。 |
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多家分销和密集分销 |
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厂家应扎扎实实的培植自身能力，以管理、资金、经验、品牌或所有权来掌握渠道主动权。 |
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渠道规划设计的九项目标 |
这里需要指出的是：除了生产商外，制造商、批发商(消费品类与工业品类)以及零售商也都面临着渠道设计问题。对零售商来说，渠道规划设计是从生产商与制造商的对立面着手的。为了获得可靠的产品供应，零售商要从渠道的末端向渠道的上游看，而不是看渠道的下游(对生产商与制造商来说却是如此)。而批发商处于渠道的中间位置，对渠道规划设计的决策需要从两个方向着手，既要考虑上游，也需要了解下游的情况。
2、错误的渠道规划设计现状
1)、观念仍停留在企业本位、产品本位。在进行渠道规划设计的时候，许多企业都将平常挂在嘴边的“围绕消费者转”抛在了一边，仍习惯性地从经销商、中间商、终端商下推到消费者，出现了许多服务消费者意识与能力本身就存在问题的质差商家。最后，等到产品与服务的目标消费者到达率发生偏差时，厂家才不得不对渠道作出重大调整，这时投入的改造成本就非常大。
一个相对普遍的细节是：重点客户局限在规模较大的经销商、中间商、终端商层面，而发生大频量、高频率甚至是较高利润贡献率的普通终端网点被重视度不够，难以位列重点客户的名单之列，最后出现下列问题：一方面普通终端重点客户的铺货上架、服务得不到及时的供应与满足，出现断货，而另一方面，一些劣质终端遭到了撤货与驱逐。
2）、对渠道的投入产出比测算不足，缺乏前瞻性，最后不是导致渠道成本不堪重负，就是“舍大求小”，因小失大。
有些企业（包括经销企业）面对某些超级卖场的高门槛，已经有转向其他渠道成员求其次的动作。这似乎说明了一些企业为弱化“渠道过于集中”的风险，开始重视中小终端的精耕细作。需要指出的是，虽然这些成员的门槛低，却并不意味着它的利润产出高、风险小，因为这些卖场的抗风险能力、顾客量、销售量、诚信、后期投入等都是影响利润的变数。也就是说一个进场费仅需500元，但销售贡献明显不如沃尔玛的终端，最后的总投入及产出投入比却可能超过沃尔玛。
3）、目前，一些中小企业病急乱投医，盲目去搭“渠道扁平化”的车，结果由于以前渠道管理的层级特征已成习惯，而如今却因渠道层级减少，难免滋生出散乱和力不从心的管理问题；即使管理能力有所提升，但高渠道服务要求、客户维系能力和高涨的直接渠道投入，又对其形成严峻考验。
比如，在产品上市初期，受自身人财物等营销资源所限，企业就可以充分利用产品利润较高的特点，充分调动更多层级的渠道成员来谋定市场；如果产品价格体系趋于脆弱，而自己又没有新产品推出，这时候就要有意识的压缩渠道层级，以削减渠道运营成本来确保渠道体系及自身的利润。但在实际运作中，由于认识及短期利益掣肘问题，许多企业的渠道往往是调整滞后、问题频出。
渠道扁平化是个长期的主题，但扁平要符合产品特性，要与自身服务能力、管理能力、直接承受渠道投入风险的能力以及营销资源的可用度相适应。
4）、不同的竞争状况、不同的产品生命周期、不同产品品类的推出期、不同的企业发展期、不同的消费时段、不同的商业资本发展阶段，所面临的渠道问题是不同的，都会对固有渠道的存在环境产生影响，这就对渠道开发及调整进度提出了要求。
3、渠道设计规划模型及案例
1）：用户导向分销系统”设计模型
2）：渠道网络建设的三种类型
案例：海尔的营销渠道网络规划
在营销网络建设方面，海尔集很早就进行网络规划及实施。区别于其他企业的大户批发以及代理制对终端的管理乏力，海尔对渠道、网络终端进行精耕细作。
营销组织结构设置可以保证做到这一点：集团在全国范围内设立11个销售事业部，每一个销售事业部又根据地理位置、经济发展情况等设立若干工贸公司，工贸公司又设立若干区域，每位区域业务代表具体负责相应的客户网点，不会出现网络管理盲区。海尔的营销网络按照性质可以划分为5类：国内家电连锁、国外大型超市、百货公司家电部、海尔专卖店、批发商。这样的渠道结构，一方面可以使产品在终端展示的范围最大化；另一方面，5类渠道保持比较适中的比例，就可以保证在与经销商谈判的过程中始终处于平等的位置，甚至具有一定的谈判优势，可以防止任何一种渠道向集团索要更多的政策费用从而导致价格混乱、网络畸形、受制于经销商等情形的发生。
集团对网点的管理分为两个层次：一是区域业务代表对网点的直接管理，另外就是非市场人员对网点的监控管理。比如，张瑞敏负责青岛第一百胜的海尔电器的销售情况，空调本部长王召兴负责青岛雅泰电器等。每一个网点都受到双层关注，并且将该网点的运转效率纳入对监控管理人员的薪酬考核体系中，在月度工资中进行兑现。通过这种方法，可以及时了解消费者的需求，以便更好地进行产品改进和研发，以及及时解决客户的问题、提高客户满意度及忠诚度。
4、不同的产品不同的渠道
1）、快速消费品分销渠道
快速消费品是高频率消费的产品，使用时限短，拥有广泛的消费群体，对于消费的便利性要求很高，销售渠道种类多而复杂，传统业态和新兴业态等多种渠道并存。并且行业集中度逐步上升，竞争难度加大。
快速消费品与其他类型消费品相比，购买决策和购买过程有着明显的差别。快速消费品属于冲动购买产品，即兴的采购决策，对周围众多人的建议不敏感，取决于个人偏好、类似的产品不需比较，产品的外观/包装、广告促销、价格、销售点等对销售起着重要作用。同时品牌知名度对于销售是非常重要的因素，相对于耐用消费品，消费者对快速消费品的敏感度不高，产品的可替换性大，产品质量很容易被销售者直接感受和判断，而且对消费者的二次购买行为和忠诚度有决定性的影响。
整个快速消费品行业，影响竞争成功因素主要有：
1、通过具有高覆盖率和多种渠道并存的分销网络来接近消费者，达到高铺货率；
2、合理的分销模式和有效的渠道控制和管理；
3、以强大的市场营销功能为导向的营销组织，实现市场和销售有效的协同；4、品牌知名度的提升和营销效率的提升和正确的市场拓展策略。
区域分销模式目前已经成为快速消费品行业的主要分销模式。根据一级批发商的背景(国营、集体、私营、外资、直销)和其它条件挑选最合适的，发展成为分销商，从而实现区域及当地分销，减少了中间层次，将传统模式的二、三级合并，并通过与直销的结合，提高了销售的主动性。在此基础上，拥有多种产品多种品牌的公司各下属企业采用统一的销售渠道，让客户实现一站采购，公司的区域分销中心和全国销售总部相联形成有计划、有组织、控制良好的体系，在销售中心与关键最终客户之间建立反馈，提高销售体系的反馈速度。这种联合分销模式广泛地被跨国企业所采用，如联合利华、可口可乐、百事可乐、宝洁等公司。
2）、工业品分销渠道
工业品购买者人数较少，购买数量较大，购买集中，但购买频率较低，价格弹性较小，有时协商定价、专业性购买，需要较强的技术支持与服务。可经过或不经过渠道环节：采用渠道时，渠道一般较短，形式简单，且人员推销起重要作用。例如挖掘机、电梯、机床等机械产品，通常都是经厂家设置的办事处或特约经销商及代理商等，通过业务人员直接与客户接触，实现产品的广泛推销。例如作为专业代理公司的“宝隆洋行”，全权代理了很多产品在中国境内的统一销售权。
工业品分销渠道模式也可分为直接式和间接式两种模式：
A、直接式分销渠道模式
即生产者→用户：
这种分销渠道模式在工业品销售中占主要地位，特别是生产大型机器设备的企业大都是向用户直接销售产品。
B、间接式分销渠道模式
①生产者→批发商→用户：
一般生产普通机器设备及附属设备的企业，常常利用批发商把产品卖给用户。
②生产者→代理商→用户：
有些企业在销售能力不强或为了有利于产品销售时常采用这种模式。
③生产者→代理商→批发商→用户：
工业品分销渠道模式
选择这种模式的企业，往往既考虑到代理商的销售能力，又需要利用批发商的存储服务。因此间接渠道和直接渠道的选择：对于客户集中度高、分布面窄、而且是大宗产品和大型装备类产品，一般采取直销，但有的情况也可能例外，但随着大企业公开采购、基于互联网的商务采购平台越来越多，更多的客户也引导厂商走向直接渠道；对于间接渠道，一般来讲就是客户面分散，单客户量小、地域分布面较广等情况，需要采取间接渠道。
3）、耐用品分销渠道：
耐用品周转时间长，购买时选择性较大，渠道一般较长，多为选择性分销。选择分销商时，应着重考查其规模、实力、分销网络和经营管理的能力等。强调区域划分和人员对渠道的支持与服务。产品的毛利较高。如冰箱、彩电、洗衣机、VCD等产品，出厂后往往经由多级批发，最后通过商场、超市或专营等进行售卖。由于耐用品周转慢，存储时间长，占用费金较大，故对分销商要求较高。在分销过程中，企业往往按区域甄选符合要求的大型经销商或代理商，并与之建立长久稳定的合作关系。但是有些产品，如家具，则多采用直营方式。
案例：威莱的渠道模式
威莱是一家刚刚成立的音响企业，仅用不到一年的时间，便在全国建立起了1300家专卖店（而同期行业内专卖店超过千家的企业不会超过三家），并登上了行业销售前三名的宝座。无论从什么角度出发这都像是一个神话。
事实上，音响界近几年的日子并不怎么好过。数据表明，我国音响行业近几年的销售一直呈下降的趋势，1999年组合音响销售达360万台，而之后三年却下降到340万台；据赛迪顾问公司的资料，音响行业在2002年居然出现22.8%的负增长。 在音响行业销量整体下滑的背景下，威莱却神速地进入到行业前三名，成为中国音响市场成长最快的品牌。
威莱的成功，首先归功于企业战略的成功。” 威莱采用的渠道策略，威莱首先出台了威莱的VI系统、SI系统（空间识别系统），然后采取先支持开设各地的样板店从而再吸引更多分销商加盟的方式。同时根据市场不同，采取不同的应对策略，一级市场、二级城市以家电连锁超市为主要渠道，快速建立自己的店中店。二级城市以特许专营店为主，三级城市（县、镇）则以店中店、专柜为主建立网络，可以考虑与彩电、VCD等黑电销售点，空调、冰箱等白电销售点，音像制品销售点联合开设专柜或店中店，从而减小基层店的进入门槛。
东莞威莱的成功给后来者提供了巨大的榜样作用。2002年8月，威莱在东莞进行大规模招商活动，威莱的直销网点迅速扩大到了33个，东莞威莱的销售额也由零快速提高到当地市场第一。然后威莱把东莞作为一个样板在全国进行推广，引导全国的经销商参观学习。榜样作用使各地经销商很快都开始启动自己的“样板店工程”。威莱的网络扩张速度惊人，创造了一天开10家的速度，总部供应的装修材料供不应求，空运装修材料的事情时有发生，在短短不到一年的时间，威莱在全国的直销店就达到1300多家。渠道扩张的成功，直接带来了销售的增长和品牌知名度的提升，9月份之后，威莱的销售量开始每月以指数级递速增长了。
4）、其他类别分销渠道：
非耐用品：饮料、食品、胶卷、洗涤用品等。由于市场需求量大，流转迅速，因此多采用批发加零售的方式，以尽量减少中间环节。渠道末端往往密集地深入市场的各个角落。
便利品：副食品、电池、饮料、卫生纸等消费者日常消耗量较大的产品。这类产品需要方便购买，且周转迅速，故分销时，渠道的中间环节较少，有的甚至由厂家直接送货上门。便利品的铺货范围一般极为广泛和密集。
选购品：服装、化妆品、家电等消费者需要反复衡量与对比之后才能决定购买的产品。这类产品的零售网点一般较集中，可经由一定的渠道环节逐级送达。
特殊品：药品、汽车、香水、高档服装等消费者必须精挑细选的产品，通常都是采用直营方式，设立直营店、专卖店等，由厂家的销售人员直接向消费者推销。
5、由平行渠道网络向垂直渠道网络转型及案例
传统的网络渠道特点是松散型的，以简单的契约来维持，网络成员都在追求最大化利益，因此厂商矛盾容易激化，这类渠道网络我们把它称为平行的渠道网络。而目前国内厂商的网络渠道大多是此种情况。所以，如果企业想强化自己的竞争优势，应该改变建设渠道网络的观念。于是在市场的呼唤中，垂直营销渠道网络就诞生了。
目前，许多企业的平行网络渠道到了必须变革的时候了，如何变成垂直网络渠道，各个企业情况各有不同，须对症下药，下面这个案例就是由平行渠道网络向垂直渠道网络转型
案例：渠道网络的转型
2000某一企业委托我们对其渠道网络进行诊断分析及规划。采纳小组成员经过全国十几个城市的零售商与经销商调查，我们发现了以下几个问题：
1、渠道级数较长，一般是三级，有的地方多达四级、五级，已严重影响信息流、物流、现金流。
2、营销网点单一，以商场和专营店为主，自营门市为辅，网点形象模糊，网点推广无序、混乱。
3、营销网线交叉太多，多头管理，造成信息传递的混乱。
4、营销网络成员不均衡，销售子系统强于辅助系统，销售推动力强，营销策划等系统拉动力严重不足。
5、网流走势不合理，流向混乱，导致窜货现象严重、呆帐、烂帐太多。
6、不注重网面的布局，产品覆盖率较高，而渗透率严重不足。尤其严重的是在一些重要的区域谋略市场的选择和布局更是很不合理，影响产品覆盖率。
7、二级批发利益难保证，积极性不高。
8、一批大户是造成大量窜货的根源。
9、营销网流不清晰。
10、厂商在对网络成员的选择上还显得较为粗糙，缺乏相应的明确的和系统化的标准，使得在经销商的选取和划分上呈现一定程度的混乱。一方面在经销商和代表区域的选择与划分上随意性比大，分布不均匀；另一方面，在经销商的选拔上只有资本、销量等方面要求，而没有整体的规划和系统的招商程序。
11、对与网络成员间的纠纷，特别是商业系统成员间的纠纷问题，经常不予理睬或反应过慢。
12、最后，在网络成员的撤换和增减上，随意性较大，没有事前制定的考核标准和程序，整体格局显得有些混乱。主要表现在：网员中经销商与经销商之间的相互联系几乎没有，相互之间的权利与义务也不明显，网员之间似乎只是一个个相互独立的个体，没有形成利益相关、效益共享的强有力整体。
13、该企业原有的渠道模式（见右图）：
在分析该厂商整个营销网络后，经过多次讨论，我们决定从四个方面入手解决：
（一）首先解决整体结构不平衡质量不高的问题：
1、运用ABC分类法则将两大体系重新划分，然后坚决砍除部分C、D两类客户，对B类客户重新筛选，整顿自营门市，关、停、并、转一批效益不佳、问题频出的门市，优化网络结构，提高网络渠道的质量使之达到相对平衡。
2、缩短渠道长度，去掉部分二批或三批，使之更扁平化。
（二）解决广度分布与深度开发上的不平衡的问题，针对广度有余，深度开发不足的问题，强化了批零与终端的建设，提出了“重点门店工程”。
（三）解决管理控制方面不平衡问题。
该厂商前期精力主要放在网络广面的建设上，而对于网络的稳定性、辅导性、共享性、控制性等方面存在着严重的力度不足和措施不到位等问题，从而埋下了管理隐忧。针对这一问题，我们强化制度，重新盘点各方帐务，建立了营销审计的一系列方法与规定，清理死帐、烂帐、呆帐，建立整理相关档案等等。
（四）终端提升和信息系统建设存在的不平衡问题。
总部成立信息中心，对渠道网络及市场信息进行规范管理；引进数字化管理，使信息更为通畅；建终端反馈体系，并逐步实现电脑化管理。
在为该厂商构建渠道网络模式的时候，我们始终坚持了以下三个原则：
1、把原有的水平网改造成垂直网，使原来为各自利益而战的各个独立的网络成员形成一个利益一体化的，以战略伙伴关系为基础的联盟。
2、加强对网络的控制，尤其是要加强终端和消费者的直接了解，使网络的主动权始终掌握在自己手中。
3、化繁为简，通过简单明了的网络结构，使产品在最短时间内，通过最短的渠道到达消费者手中。
根据以上原则，通过对该公司渠道网络实施四个方面的改进。经过一年多的努力，一个较为理想的渠道网络初步建成，企业的销售额不仅没有降低，反而有较大幅度提升，经销商的利益也得到了一定保障，网络渠道情况大大好转，但是距离更理想的模式差距还较大，还要付出相当大的努力。通过改造后的渠道模式图形如下图。（本案例由采纳品牌营销国际顾问机构提供）
四、渠道政策营销
1、你会设计渠道政策吗？
渠道链条中，从制造商到终端，环节众多利益主体之所以能够运转，是由于有一套机制在发挥着作用，这套机制促使多方利益主体向同一个方向努力。
渠道政策就是这套机制的重要组成部分，它通过对渠道各环节责、权、利、的设定，保证制造商所制定的渠道目标被顺利实现。但在渠道运作中，经常发生这样的悖论：总部制定的政策是A、执行层理解的是B、而到真正执行时又成了C、对渠道政策理解的偏差和执行不到位，使众多企业的渠道运作偏离了原来设定的轨迹。
渠道政策变形所引发的渠道管理问题比比皆是:
① 总部制定的政策区域不执行；
② 区域执行的不是总部制定的；
③ 中间商不配合厂家的政策；
④零售商不配合厂家的政策；
⑤ 促销政策无法兑再导致渠道压货；
⑥ 促销政策地区差异过大引发渠道窜货；
⑦通路促销的过程监管政策难严。
2、渠道政策制定的“良方”
1）、保证渠道政策的合理性
①制定渠道政策前，先要作充分的市场调查
只有作了充分的市场调查．才可能制定合理的渠道政策。比如渠道扁平化企业可以降低成本提升竞争力，如何在适当的时机以适当的力度实行渠道偏平化策略是比较复杂也比较困难的。在这方面可以看到很多失败的例子。
②保持渠道政策一定的灵活性和特别处理的空间与程序
合理的渠道政策，一定要为具体的操作人员留下一定的可以灵活机动的空间。由于是在企业总部预计和许可的范围内，也可以视为渠道政策的一种特别形式。各地的情况，在大处相同时，必然存在小的差异。如果政策单纯强调绝对地、完整地执行，则必然产生负面影响。要在充分理解总部意图的基础上，创造性地、灵活地、因地制宜地去执行总部的命令。
譬如，长虹的营销实力不可谓不强，其市场地位的优势也不容置疑，但当长虹空调采用仓储式直销的方式时，其渠道政策实际上是失败的，因为在空调经销领域．长期以来一直存在淡季批发商打款压货的惯例。长虹空调撇开批发商，实际是放弃了渠道的支持。放弃了打款压货而产生的强大的促销力。
2）、保证渠道政策的报酬力
①保证对政策执行者的报酬力
渠道政策的执行力，常常和执行者本身在执行渠道政策后所获得的报酬或者激励相关。这也是很多企业在设计渠道政策时，必须与考核体系联系起来的原因。但公平而有效的考核常常是很难做到的。
②保证对中间商的报酬力
批发商的利益受到渠道政策的影响而减少的时候，他们往往会抵制该渠道政策。渠道政策的调整会减少批发商的利益。许多企业渠道扁平化失败的主要原因就是削弱了批发商的利益而遭到抵制。如何协调渠道参与者的利益是渠道政策变革和推行过程中比较棘手的问题。
③增加对终端客户的报酬力
渠道政策的真正落实的最终效果应该体现在对终端客户的报酬力上。很多渠道政策目的只是促使批发商、零售商加大提货数量，这种政策只是转移了厂家的库存。一些开明的经销商把厂家的各种政策让出一部分给消费者。如果不能将一部分优惠政策给与消费者，这样的政策，迟早都要被动或主动地调整或者变形。
国内有一著名家电企业，在推出新品牌时。也设计了加大力度开发该品牌的经销商的政策。但由于在考核直线的市场人员的业绩时，该品牌所占的份额只有10%的权重。结果，该品牌推出市场一年多了，在全国很多地区，批发商的设置工作都没能如期有效地完成。后来，该公司总部，将该品牌业绩在考核市场人员业绩中的比重提高到40%，结果该品牌的市场开发工作，很快就有了大的起色。
3）、保证渠道政策执行的控制力
渠道政策很多时候是为了更好地控制渠道。事实上很多企业没有将自己的市场人员管理好，一些规模很大的企业的市场业务人员只起到了厂家与经销商之间的联系人的角色。他们没有对市场施加积极影响的足够意愿。要保证渠道政策的控制力得先管理好前线的市场业务人员，要尽量客观、迅速地评估他们的表现。
由于经销商具有双重身份，既是渠道政策所实施的对象又是渠道政策的执行者。这就涉及到一个问题：经销商和厂家之间的控制和反控制的关系，不能通过利益关系或利害关系来掌控、协调、激励渠道。保证渠道政策执行的控制力，不是每一个企业在任何时候都可以做到的。企业可以加强自己在市场上优势地位和惩罚违反渠道政策的个体来强化控制力。
3、慎定经销商政策
企业在制订经销商政策时，常会陷入以下误区：
１.惟有利润才能调动经销商的积极性。
２.经销商只是一座桥，产品畅销时经销商的作用就不大了；或者相反，经销商是上帝，得罪不得。
３.经销商的杀价竞争是实现产品短期销量增长的捷径。
４.经销商素质低下，对企业发展和产品推广不会提出建设性的意见。
５.兑现对经销商的承诺要视具体情况而定。
上述种种，是企业未摆正与经销商的关系造成的。著名市场权威菲利普·科特勒曾指出："企业必须放弃短期的交易导向目标，建立长期的关系导向目标。"就企业与经销商关系而言，这句话可理解为：企业与经销商应该是共存互荣的。企业必须满足经销商的需要，同时对经销商有所要求。因为企业所制订的经销商政策，是随经销商的贯彻而实现的。如果对经销商有所要求，推广执行中经销商就有可能出现不满情绪，以致将之束之高阁，形同虚设。这就涉及到制定经销商政策的原则。上述原则是其中之一，即符合需求的原则。制定经销商政策时，还应遵循如下原则：
１.目标适宜的原则。古人云："取法乎上，得其中也；取法乎中，得其下也。"就是说，目标定得高一点，但又不能过高，否则是自设经营障碍。这个目标不能定得唾手可得，而是要跳一跳才能够得着。
２.配套运行的原则。"木桶效应"原理说：一只木桶盛水的多少，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。美国营销学者艾尔·里斯和杰克·特劳特提出的"二十二条商规"中有一条也说，企业采取的各项营销措施所产生的效果是不同的，真正发挥作用的只有一条。这一商规成立的基本前提是，其他营销措施及管理系统应与之相配套。
３.独有特色的原则。特色即特点，企业在制订经销商政策时，充分利用搜集到的同业信息进行比较分析，结合自己的优势，制订出独有特色的经销政策。
４.稳健经营的原则。一个企业在任何时期都不能忘记，稳健经营是企业发展的根本。在制订经销商政策时，尤其要考虑到执行的可行性，充分考虑各种因素，一旦制订下来，就要严格实施，该兑现的无论如何都要兑现。
５.激励上进的原则。在考虑企业利益的同时，充分考虑经销商的利益以及精神上的激励。基于以上5大原则，企业在制定经销商的政策时，可从以下5个步骤着手：
(1)考虑经销商的中、短期利益，这既切合经销商求利心切的心理，又是给他信心的强有力因素。
(2)考虑对经销商的成长过程与合作成果作必要的奖励。这不但是从物质上进行奖励，还要从精神予以激励。如旅游或者是给予荣誉称号等等。一方面，提高经销商的销售积极性；一方面使经销商对公司、品牌、产品保持更大信心。
(3)是制定完善的教育培训计划。未来企业是学习型企业，企业自身在不断学习、进步的同时，也要提供给经销商一个提高的机会，让经销商在不断学习的过程中接受企业文化的熏陶，为发展长期战略伙伴关系打下基础。
(4)是健全支援计划。不但在广告、公关、促销等市场推广同层面上要有全盘计划，还要在人力资源、市场督导等方面予以更多支持，以巩固良好的客情关系。
(5)从战略伙伴关系的高度上考虑，双方在共同发展的过程中不断磨合、融洽，从中寻找可建立长期关系的经销商。充分发挥经销商的社会资源优势，建设品牌，促进企业的发展。经过以上5个步骤考虑制订出来的经销商政策，在实践中不断修正、完善，逐步形成健全科学的经销商政策，从而促进经销商与企业长久、稳定、双赢地合作。（本文选自采纳中华品牌营销网，作者：朱玉童、吴文胜）
五、渠道冲突与处理方法
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对渠道无论进行怎样好的设计和管理，总会有某些冲突，最基本的原因就是各个独立的业务实体的利益总不可能一致。
——美国市场营销大师奥格.曼秋诺 |
一）、正视渠道冲突
厂家与厂家、厂家与中间商、中间商与中间商之间的冲突是不可避免的，这既缘于强烈的逐利动机，又迫于残酷的市场竞争。但是凡事都有利有弊，从某种程度上讲，渠道发生适度的冲突是营销活动的一种“助推剂”。
其一、有可能旧的渠道模式将会被一种新的渠道模式所取代，从长远的战略眼光来看，这种创新对消费者是有利的；
其二、完全没有渠道冲突和客户磨擦的厂家，其渠道的覆盖与市场开拓肯定有瑕疵。渠道冲突的激烈程度还可以成为判断冲突双方实力及商品热销与否的“测试表”。企业大可不必为渠道冲突而一筹莫展。
二）、渠道冲突的类型
最常见渠道冲突大致有三种，同一品牌的渠道内部冲突，不同品牌的同一条渠道之争，渠道上下游之间的冲突。详见下表：
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冲突类型 |
分析 |
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1、同一品牌的渠道内部冲突 |
1厂商开拓了一定的目标市场后，中间商将在目标市场上大兴“圈地运动”，争夺更多的市场份额，争取厂商更多的青睐；2、冲突的原因多是厂商没有对目标市场的中闪电战商数量做合理规划，使固定区域内“刺猬”增多，产生互相倾轧现象；也可能是厂商对现有的中间商销售能力不满意，实施开放政策，以增加渠道活力；3、窜货与代价出货是冲突最常见的方式。 |
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2、不同品牌的同一条渠道之争
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1、该渠道对持有不同品牌的厂商来说都很重要，都势在必得，目的是尽快进入市场；2、厂商为争夺同一条渠道，都会许诺比对方列优惠的条件来吸引中间商。3、上游供应商之间的冲突为中间商获得最大利益提供了空间，使中间商处于更为有利的谈判地位；
4中间商可能是同时代理多家品牌，但现实往往很难使所有品牌厂商都满意；
5、不同中间商对一家二级经销商或代理商的争夺也造成彼此之间的冲突。 |
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3、渠道上下
游冲突 |
1、许多分销商从自身利益出发，采取直销与销相结合的方式，不可避免地渠道的积极性；
2、下游经销商实力增强后，不甘心目前的等级体系，希望向上游渠道挑战；
3、准给二级经销商供贷是渠道上下游冲突的核心。厂商出于产品推广的需要，可能越过一级经销商直接向二级经销商供货，使上下游渠道产生芥蒂。 |
2、渠道费用冲突
零售业兵陷危城：零售连锁店在中国的发展速度比任何人想象的都要快，然而零售业的快速发展却导致另一个问题出现，商品同质化严重，从而不可避免地出现了恶性竞争的局面。“通路费用”目前的名目繁多：赞助费、促销费、上架费、广告费等等。如某大型超市去年向供应商开出的“通路费用”就包括：无条件返利、事业部条件返利、新年、春节、劳动节、国庆节赞助金、新品最低上架费、最低店庆赞助金、新店开业补偿、最低端架赞助金、最低快讯赞助金、大宗购买最低折扣等近３０项条款。
3、大户冲突
主要指的是大户与企业之间的利益冲突，也存在大户与大户的利益冲突。
大户冲突的罪魁祸首：
①目标不一致：这是在渠道中经销商与制造商产生矛盾，以及渠道经销商诸般症结的根本原因之一。制造商往往想追求百年品牌的建立，而经销商由于种种原因，更注重短期利益。
②市场预测的感知不一致：在这种情况下，制造商站在一个乐观的角度对市场进行预测，并认为该市场的前景颇为乐观。于是便鼓励渠道经销商多备存货。而经销商可能对该市场的前景并不看好。
超越经销商的冲突：一些制造商在产品上市初期利用当地的经销商的销售网络进入市场，产品销售到一定时候，制造商就在一些地区设立分公司、办事处派遣销售队伍直接进行终端的销售，甚至准备取消一些区域的经销商直接把控终端市场。经销商对于这种“卸磨杀驴”的行为必然会进行反击。
③价格体系不健全的冲突：制造商为了快速实现在某些重点区域的分销，给与当地分销商很低的进货价，而在另一些区域却规定了较高的最低进货价。而制造商对于区域终端的批价和零售价的调控缺乏力度，结果造成各区域间明显的价格落差，一些经销商为了快速扩大市场占有率，完成销售任务甚至也利用此机会大肆的跨区域倒货、倾销。这使得经销商窜货现象屡屡发生，严重的干扰了企业价格体系的正常。
5、系统冲突
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6、广告促销冲
①经销商不执行厂家制定下来的广告促销计划：一些经销商消极的唯利是图，不但不认同企业的中长期发展战略，在这种思想的驱使下，对于这些产品的促销，也就置之不理，完全不理会厂家的广告促销计划。
② 经销商本身素质不高，将厂家的广告促销计划执行得很不顺利。
③ 经销商过分依赖厂家的广告促销计划。
7、窜货冲突
 所谓窜货，即产品的越区销售，是跨区域销售的一种比较常见的营销顽症，又被称为倒货，冲货。
许多企业（各种行业产品销售都可能发生窜货问题）在对市场制定相关销售政策的同时，也一定会制定一些防止窜货，打击窜货，惩罚窜货主体的一系列措施。但尽管如此，有些企业还是无法杜绝，就因为窜货问题，有的企业在区域市场中的产品销售根本无法正常维持，甚至某个市场就因为无法制约窜货行为而做死…… 三）、造成冲突的原因 |
产生渠道冲突的原因似乎特别分化，从本质上讲，造成冲突的原因有以下七种：
① 角色对立.角色是对某一岗位的成员的行为所做的一整套规定。应用于营销渠道中，任一渠道成员都要实现一系列他或她应该实现的任务。
② 资源稀缺。特许权授予者应该向特许经营者提供广泛的经营协助以及促销支持，反之，特许经营者也应该严格按照特许权授予者的标准经营程序来经营。如果有一方偏离其既定角色（例如，特许经营者决定制定一些自己的政策），冲突就产生了。
有时，渠道成员要实现其各自的目标，在一些贵重资源的分配问题上产生了分歧，此时也会产生冲突。
③ 感知差异。一个代表性的例子是关于购买现场（point－of－purchase，POP）促销的。采取这种方式的制造商认为POP是一种有效的促销方式，可以提高零售量。而零售商通常视现场宣传材料为废物一堆，占用了宝贵的空间。例如，一硬木地板制造商印制了自认为精美的四色宣传册以展示其产品在豪华家居中的功用，这些册子原打算发给光顾商店的顾客，向其展示地板的质量、美观度及使用范围。数以千计的宣传册连同展示的地板送达一个大型家具零售中心，可零售商非但没有拿出这些册子，反倒将大部分册子压成用于装退货的纸盒装材料。
④ 期望差异。典型的例子是全美最大的传输维修业务公司Aamoco公司。Aamoco特许经营商预测随着汽车制造商提供的维修保证越来越多，他们今后的业务会越来越难做。这种业务会削减的预期使很多特许经营商迫切要求将特许使用费率从9％降至5％，同时扩大其经营区域。激烈的冲突由此而引发。Aamoco公司辩解：因为预期未来传输维修业务将会下降，公司需要提高特许权费用以便做更大的广告宣传。
⑤ 决策领域有分歧。价格决策正是一个典型的例子。许多零售商认为价格决策属于他们的决策领域，而有的制造商则认为他们才有权定价。制造商在有些情况下支持1975年废除的《公平贸易法》，因为该法给予其零售定价权，从而扩展了他们的决策领域。尽管正式的《公平贸易法》已废除，公平交易仍大量存在。这样一来，制造商巧妙的告知零售商：如果他们不接受制造商的定价建议，就会失去货物的供应。那些在激烈竞争的市场中需要定价灵活性的零售商时常感到制造商试图通过操纵定价侵入其领域。这有时会导致长期的激烈冲突。
⑥目标不一致。以一家百货店的男士衬衫部为例，这里同时销售三种品牌。该部门的目标甚至超过目标，卖出哪个品牌的衬衫都无所谓。而对于制造商来讲，其特定品牌产品的销售量和市场占有率决定其“生死存亡”，其品牌销售观与零售商有着天壤之别。若其中厂商感到零售商无视其品牌，零售商的行为就会被厂商视为对其所定目标的阻碍，由此也就埋下了目标冲突的种子。
⑦ 传播障碍。以AlphaGraphics公司为例，作为特许权授予者，它在美国及国外有300家特许经营店。很多特许经营者连连抱怨。觉得AlphaGraphics公司对其缺乏支持，他们交了特许经营费却不知这笔钱如何改善其业务。一些特许经营者气愤的起诉了特许权授予者，AlphaGraphics公司为自己解说：他们需从特许经营者那里得到全面的信息。例如，只有不到半数的特许经营者按AlphaGraphics公司的要求每月交财务报表。针对这种窘境，AlphaGraphics公司的总裁麦克尔声称：“除非特许经营者每月按时上交财务报表，否则AlphaGraphics公司难以帮助其改善业务。”为了化解矛盾，AlphaGraphics公司重新修订了特许经营合同，规定增加了特许权授予者如何使用特许费的透明度，同时要求特许经营者必须及时向公司提供详尽的财务报表。
同时，冲突还有一个直接根源那就是生产企业与经销商、网络成员都在追求利润最大化.
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设计良性冲突：
从积极意义上讲，适度冲突可以激发渠道成员的竞争意识，产生创新。所以，厂商可以设计一些良性的渠道冲突，作为其渠道战略的组成部分，以增加渠道活力和竞争力。
利用放水的方式，增加固定区域内的经销商数量，人为地制造内部竞争，以降低总经销商或独家代理商的反控制力。
在自身市场占有率不高且尚有主导品牌主宰市场时，适度的倒货可以促进市场尽早进入火爆状态，对提高市场占有率是有帮助的。
需要注意的是，操作关键是厂家必须具有完全的控制能力及高超的驾驭技巧，否则，“放出去的老虎会伤及自身”。
化解恶性冲突：
虽然渠道的冲突在一定程度上意味着渠道的一种活力，但更多的时候它展现的还是极具破坏性的一面。为保证对渠道的控制力和加强中间商的忠诚度，采取有效的化解措施是必要的。
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四）、渠道冲突的解决之道
设计良性冲突：
从积极意义上讲，适度冲突可以激发渠道成员的竞争意识，产生创新。所以，厂商可以设计一些良性的渠道冲突，作为其渠道战略的组成部分，以增加渠道活力和竞争力。
利用放水的方式，增加固定区域内的经销商数量，人为地制造内部竞争，以降低总经销商或独家代理商的反控制力。
在自身市场占有率不高且尚有主导品牌主宰市场时，适度的倒货可以促进市场尽早进入火爆状态，对提高市场占有率是有帮助的。
需要注意的是，操作关键是厂家必须具有完全的控制能力及高超的驾驭技巧，否则，“放出去的老虎会伤及自身”。
化解恶性冲突：
虽然渠道的冲突在一定程度上意味着渠道的一种活力，但更多的时候它展现的还是极具破坏性的一面。为保证对渠道的控制力和加强中间商的忠诚度，采取有效的化解措施是必要的
解决渠道冲突的典型方法：
1.超级目标法
当企业面临对手竞争时，树立超级目标是团结渠道各成员的根本。超级目标是指渠道成员共同努力，以达到单个所不能实现的目标。渠道成员有时会以某种方式签订一个他们共同寻找的基本目标的协议，其内容包括渠道生存、市场份额、高品质和顾客满意。从根本上讲，超级目标是单个公司不能承担，只能通过合作实现的目标。一般只有当渠道一直受到威胁时，共同实现超级目标才会有助于冲突的解决，才有建立超级目标的必要。
对于垂直性冲突，一种有效的处理方法是在两个或两个以上的渠道层次上实行人员互换。比如，让制造商的一些销售主管去部分经销商处工作一段时间，有些经销商负责人可以在制造商制定有关经销商政策的领域内工作。经过互换人员，可以提供一个设身处地为对方考虑问题的位置，便于在确定共同目标的基础上处理一些冲突。
2．沟通
通过劝说来解决冲突其实就是在利用领导力。从本质上说，劝说是为存在冲突的渠道成员提供沟通机会，强调通过劝说来影响其行为而非信息共享，也是为了减少有关职能分工引起的冲突。
3．协商谈判
谈判的目标在于停止成员间的冲突。妥协也许会避免冲突爆发，但不能解决导致冲突的根本原因。只要压力继续存在，终究会导致冲突产生。其实，谈判是渠道成员讨价还价的一个方法。在谈判过程中，每个成员会放弃一些东西，从而避免冲突发生，但利用谈判或劝说要看成员的沟通能力。事实上，用上述方法解决冲突时，需要每一位成员形成一个独立的战略方法以确保能解决问题。
4．法律战略
冲突有时要通过政府来解决，诉诸法律也是借助外力来解决问题的方法。对于这种方法的采用也意味着渠道中的领导力不起作用，即通过谈判、劝说等途径已没有效果。一旦采用了法律手段，另一方可能会完全遵守其意愿改变其行为，但是会对诉讼方产生不满，这样的结果可能是双方的冲突增加而非减少。从长远看来，双方可能会不断发生法律的纠纷问题而使渠道关系不断恶化。
5.退出
解决冲突的最后一种方法就是退出该营销渠道。事实上，退出某一营销渠道是解决冲突的普遍方法。一个企图退出渠道的企业应该要么为自己留条后路，要么愿意改变其根本不能实现的业务目标。若一个公司想继续从事原行业，必须有其他可供选择的渠道。对于该公司而言，可供选择的渠道成本至少不应比现在大，或者它愿意花更大的成本避免现有矛盾。当水平性或垂直性冲突处在不可调和的情况下时，退出是一种可取的办法。从现有渠道中退出可能意味着中断与某个或某些渠道成员的合同关系。
六、渠道伙伴关系
1、渠道市场营销
何谓渠道市场营销，就是在每个渠道中，根据客户需求实施市场营销策略，最大程度地达到销量有利润地增长。渠道市场营销的重要作用在于它是连接品牌、客户和消费者之间的桥梁。
如何做好渠道的市场营销是许多企业经理面临的头号问题。好的渠道市场营销应该至少包括以下五个重要方面：
一是，最大限度地将消费者为即时或以后消费而形成的计划中的和未计划的购买意向转变为实际的购买行为；
二是，在现有的和新的渠道中取得横向和纵向的增长；
三是，通过在每个互动售点增加消费者、购买者和客户对品牌的相关性和差异性的了解来建立和加强持续性竞争优势；
四是，通过建立独具一格的客户价值观念以增加品牌系统和客户的价值；
五是，将渠道市场营销策略转化为具体的行动计划，以增加营运效率。
另外，在进行渠道市场营销中，了解消费者的消费场景和购买场景非常重要。就拿饮料来说，所谓消费情景，就是在什么时候，为什么喝我们的饮料，喝了多少；购买情景，在什么时候，为什么购买我们的饮料，买了多少。然后，我们将这些因素综合起来进行排序分析，提供解决方案，以满足不同消费者在不同场合的不同需要，来设计不同的产品。
2、创建渠道优势——伙伴型营销渠道
创建伙伴型营销渠道也就为建设厂商双品牌的双赢战略打下了坚实的基础，它使长期以来看似充满利益冲突的厂商之间的关系变得融洽和睦，使双赢局面的实现成为可能。
1）、构建共同的战略远景目标
由于伙伴型营销渠道引入了远景目标和信任机制，所以渠道成员的长期目标具有高度的一致性。渠道成员在行动上保持高度的一致，谋求共同发展与长期利益最大化成为最优的选择。
此外，有效的沟通和不断的利益共享机制使渠道成员在如何实现共同长期目标上能够迅速、高效率地达成一致，从而有效地避免渠道冲突。
在构造伙伴关系共同远景目标的过程中，要遵循一个基本原则，就是要把目标与价值观结合起来，因为企业的价值观决定了企业的经营方式以及关于合作伙伴的很多方面。共同远景目标的构建可以通过企业间互派联络员，或确定企业不同层次部门的领导和员工定期的正式或非正式的会面制度，来培养双方的共同语言，进而在企业发展规划、市场前景等方面达成共识，形成双方的共同长远目标。
2）、明确分工，紧密合作
伙伴型营销渠道是核心成员（制造商或者是制造商与其核心伙伴的共同体）从如何使渠道系统产出效率最大而成本最小的根本原则出发，选择适合的渠道成员而构成的渠道系统。在这个系统中。各个渠道成员分工明确，是一个有机的整体。从某种程度上看，伙伴型的渠道系统可以被看作一个“超组织”，它继承了一体化渠道组织明确分工的特征和“柔性”一体化组织模式低成本的优势，各个渠道成员角色定位具体明确，有效避免了由于分工和角色归属差异所造成的渠道冲突。对生产企业和分销企业双方来讲，其合作的基准点是怎样合理地分配双方利润的问题。
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交易营销与伙伴营销的区别 | |
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性质 |
交易营销 |
伙伴营销 |
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分析角度 |
单个交易 |
许多交易 |
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时间角度 |
短期 |
长期 |
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满足顾客的措施 |
特定措施 |
不断发展 |
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营销着眼点 |
一次购买 |
买者忠诚度 |
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供货商数目 |
许多 |
很少 |
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顾客理解 |
独立的买者与卖者 |
独立的买者与卖者 |
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交易性质 |
特定交易 |
预先计划好的交易 |
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动作成本 |
低 |
高 |
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目标性质 |
单个独立 |
共享 |
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对顾客的益处 |
调换服务/价格低的竞争者 |
长期问题的解决 |
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销售的重点 |
获取新顾客 |
保持现有顾客 |
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信任 |
低 |
高 |
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合作 |
少 |
多 |
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交流程度 |
少 |
多 |
上表从15个方面列出了交易营销与伙伴营销的主要不同之处：
在这些区别中，必须注意，一系列单个的交易不能混同于伙伴营销。交易营销也可以象伙伴营销一样是长期的，比如当一个企业由于A公司每年报价很低而与之签订了5年的合同，除非A公司在第6年有最低的报价，否则在交易营销中它就不会有可能与之续签合同。那么，在伙伴营销中，现在的供应商将被告知我们很想与你做生意，但你并不是最低的报价者。如果你们能降价3％，我们就会继续与你合作。
同样，在伙伴营销中，一个买者也可以利用多种供货渠道。然而，这些交易价格将比交易营销低，而且供货的数目也会比交易营销少。
在构造伙伴关系共同远景目标的过程中，要遵循一个基本原则，就是要把目标与价值观结合起来，因为企业的价值观决定了企业的经营方式以及关于合作伙伴的很多方面，如应对变化的态度、对待合作伙伴的态度、如何考虑合作的价值等。
3）、及时沟通，信息共享
美国当代创意权威塔克尔在《未来赢家》一书中指出，企业成功的根本在于：尽量接近顾客，真正的接近，每一分钟都要接近。要做到每一分钟都要接近，掌握信息是关键。
制造商与零售商能建立起良好的关系型的、协同的渠道关系，通过相应的机制共享信息，则能够更接近和了解消费者，从而降低经营决策的非理性程度。制造商通过相关信息改进产品设计，调整促销策略，并把有关产品、促销的信息及时反馈给零售商，也将对零售商的业绩产生积极的促进作用。
从另一个角度讲，制造商及时获取零售商各种不同规格产品的即时销售、存货数量的信息，既使得制造商可以预测产品的销售，合理调节生产计划，也使零售商能够把库存降到最低程度，并杜绝缺货现象。
对现实认知的差异产生的渠道冲突的主要原因，是渠道成员之间没有实现即时有效的沟通。
4）、渠道教育，薪火相传，解道授业
渠道在营销中的重要作用不容忽视。然而如前所述，在传统渠道与新兴渠道同生共存的今天，渠道之间的竞争将进一步白热化。如何解决错综复杂的渠道之间的冲突，将是摆在营销渠道人员面前的一道难题。这道难题的解决，从根本上来说，还要依靠营销和渠道管理人员素质的提高。培训学习的任务迫在眉睫。
案例：TCL手机所首创的混合型营销新模式
TCL手机所首创的混合型营销新模式——既自建渠道，又保留各级代理商空间，两者互相策应，并插入市场的每一处空白。这一渠道模式在被其它厂商纷纷效仿后，已成为如今国产手机赖以成事的“利器”。而TCL手机则更进一步地扩大自己的经销商队伍，成立了金钻伙伴俱乐部。从两年前成立以来，TCL手机现在的金钻伙伴俱乐部已经拥有近百家全国及省级经销商和1000多家地市级经销商。正是借助这些销售网络，TCL手机才能够以最快的速度走上市场。在TCL手机老总万明坚的办公室，经常可以看见来自全国各地的经销商。在事务繁忙的中午，万总甚至会和他的经销商朋友在会议桌前一同分享一份不丰盛的快餐，这应该是TCL手机金钻俱乐部“抱团打天下”的具体体现之一。正因为有这样的凝聚力，在急剧变化的市场里，TCL手机经销商队伍的流动率一直在3％以下。可以说，与经销商由简单的契约性合作向战略合作伙伴关系的转化，是TCL手机在渠道创新上的一个闪光点。拥有了这样一大批忠心耿耿的渠道商，获得了强大的渠道资源，也是TCL手机应对种种市场挑战始终底气十足的原动力之一。据了解，现在TCL手机金钻俱乐部的人气正越来越旺，仅今年9月申请加入的经销商就有10多家。一个刚刚成立4年的企业，便在全国建立了30家分公司，164个办事处，近百家全国及省级经销商，1000多家地市级经销商，2万多家零售店的销售网络。TCL手机的渠道模式，无论从什么角度看都是移动通信业内的一个神话。
参考资料：渠道营销新观点——深度分销简介
一、深度分销的概念
深度分销是指通过有组织的努力，以构建企业主导的核心价值链，并以此提升客户关系价值以掌控网络和终端，滚动式培育与开发市场，取得市场综合竞争优势的营销战略。在指导理论上它是以运用4PS策略为基础，高效运用4CS策略和4RS策略，通过高效快捷的物流、周到全面的服务、严密的市场管理等，实现与顾客的深度沟通，建立起广泛、稳固的紧密型关系，实现品牌忠诚度的最大化和市场控制力、竞争力的最大化。
二、深度分销的职能
基于整体竞争思想的深度营销观念，它强调必须整体而且系统地发挥五种营销职能：
第一，把握市场，认知市场的“情报力”；
第二，接近市场，强调降低销售重心，企业掌控网络和接近客户的“分销力”；
第三，影响市场，强调依靠分销网络整体的努力，是企业影响市场的“促销力”；
第四，渗透市场，这是企业强化竞争的“推销力”；
第五，维护市场，强调对客户资源进行系统地开发和管理，这是企业服务市场的“服务力”。
三、深度分销模式的导入流程
一）、目标市场的选择
目标市场的选择应从企业市场现状、潜力以及竞争态势等角度出发，选择容量大或发展潜力大、消费密集适合精耕细作的市场，同时考虑到导入深度营销模式是企业的一项系统改革，要优先选择特征典型、影响力大和原有队伍较为认同的区域导入，并遵循“先易后难，试制模版；提高增量，稳中推进”的中国式的改革原则。
二）、市场调查
市场调查的目的是了解和获得目标区域市场的基本状况、竞争格局、渠道现状和消费者需求等信息和数据，建立区域市场的数据库以指导今后的市场决策。
三）、市场分析及策略制定
市场分析主要包括市场的总体情况、消费者、竞争对手及各级渠道的分析，完成对区域市场特点的把握和发展趋势的判断；明确竞争的关键和确定主要攻击的竞争对手；确定渠道成员选择标准和各级目标客户，同时完成终端的ABC分析，绘制区域市场商务地图，以指导今后的市场维护和管理工作。
通过上述分析，结合企业现状，可以运用SWOT分析工具等明确自身的相对竞争优势和劣势，找到区域市场开发的重点和突破口，从而制定出区域市场竞争战略，确定营销目标（销售指标、财务指标、渠道指标、市场指标等），并制定各项相应的可操作的工作计划。
四）、建设区域营销管理平台
区域市场的开发和改造必须要有各项营销职能的系统支持，并在区域营销平台的组织形态、管理规范、业务流程和营销人员投入等方面得到保证。对于重点的模本市场，要成立由营销副总、咨询专家、大区经理、区域经理和业务骨干等组成的项目小组，集中资源，统一指挥、协调实现重点突破。
五）、区域市场启动、发展和巩固
项目小组按照工作计划，有步骤地具体实施组织模式的导入。首先，在区域内选择和确定核心客户，根据选择标准和合作模式的原则，与客户沟通谈判，达成长期互利合作的关系。其次，要在区域整体规划的前提下，与核心客户一起开发和建立覆盖区域零售终端网络，完
成营销价值链的构建。再次，集中营销资源，采用有效的策略组合，发挥企业产品力、品牌力，打击主要目标竞争对手，同时不断向核心客户提供全面的服务和支持，提高其网络开发和维护能力及自身经营管理能力，改善其经营效益。
六）、滚动复制与推广
在区域市场完成模板建设，一方面可取得市场管理的经验和竞争的有效策略，另一方面培养了营销队伍，发展了客户顾问的能力。在此基础上，企业应及时组织推广，制定滚动复制的计划。推广的区域应选择条件较成熟、利于竞争的市场，由易到难，创造条件，逐渐向其他市场扩展，并随队伍成长和资源改善逐步提高复制的速度和广度。
四、深度分销的渠道管理原则
深度分销模式的本质是谋求基于企业营销价值链系统协同效率之上的竞争优势，强调企业在各区域市场与核心经销商、优秀终端、用户及其他物流、服务等相关者构建营销价值链，企业利用自身的综合能力逐步确立渠道领导权，承担营销链的构建、协调、领导和服务等管理职能。这要求企业一方面必须整合自身内部价值链中研发、生产、营销、服务等各环节资源，实现前、后台协同响应竞争需要的一体化运作，不断巩固和加强主导地位；另一方面要提高渠道综合管理能力，引领渠道各级成员有效地协同运作，在竞争的关键环节获得优势，使合作各方利益加大，获得各成员的认同和拥护。（本文摘自《销售与市场》包政、程绍珊的观点，有删减。）
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七项原则 |
内容 |
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第一，有效性原则
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明确各渠道的优势和劣势并合理规划，实现对区域市场的有效覆盖；强调整合各细分渠道中在素质、规模、实力、服务和管理等方面有特长的终端、大批发商和新兴大型零售商等优秀渠道资源，注重渠道质量。 |
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第二，整体效率最大化原则 |
充分考虑渠道中商流、信息流、物流、资金流的顺畅性和运营维护成本，在规划区域市场渠道结构时，除考虑容量、需求、产品特性和地理等一般性影响因素外，还应考虑到区域商流的习惯性，合理设计渠道层次关系，减少不合理、不能实现增值的物流环节，实现基于渠道效率基础上的扁平化。 |
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第三，增值性原则 |
以顾客价值最大化为目标，通过渠道创新、功能发育、策略调整、资源投入等方法，提高整个营销价值链的服务增值能力和差异化能力。 |
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第四，分工协同原则
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企业除了通过渠道分工使不同类型的渠道覆盖相应的细分市场外，更要强调营销链各环节间的优势互补和资源共享，以有效地获得系统协同效率，即提高分销效能，降低渠道运营费用。 |
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第五，针对性竞争原则 |
深度营销的基础是以竞争为核心的战略市场营销，其渠道策略是竞争导向的，根据企业在区域市场的综合实力，确定主要竞争对手，以营销链的系统协同效率为基础，通过不断蚕食、集中冲击等竞争手段，展开客户争夺，从而获得区域市场主导地位。 |
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第六，集中开发、滚动发展原则 |
密集营销资源投入；在区域市场的渠道规划和建设中，也必须采用滚动发展、逐步深化的方式。 |
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第七，动态平衡原则 |
首先，规划渠道时要保证区域市场容量与批发商和终端的分销能力保持动态平衡。其次，在渠道结构调整方面，要与区域流通业和用户消费习性的发展变化保持动态平衡。最后，渠道策略要与企业市场战略目标保持匹配，推动市场的有序扩张和可持续发展。 |
