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从阿米巴模式窥日本企业

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  《阿米巴模式》是稻盛和夫的通俗书籍,对全世界的大多数管理者尤其是中国的管理者来讲,阿米巴模式无论是从过程控制还是绩效考评,都是理想的借鉴目标对象和一种思维模式。
  而当掩卷沉思,一种意念上了心头:为何每一种好的模式,好的管理方法引入异域,却不得要领,折扣竟出。我试图来分析一下这里面的原因和阿米巴模式对于我们现实管理的意义。
  一:感谢孔子,凯恩斯和科斯
  A,孔子
  日本局域一岛,久未开化,直至唐时,方从中国引入包括制度设计,文字,宗教教化各方面在内的一系列文明,从而开始了日本“大和”民族的发展。
  中国本是一个包容性很强的国度,中华民族本身就是多元文化融合成一个通体的代名词。史上无论是南蛮还是北狄,东番还是西戎,俱都在中国这片土地上融合。北方草原上依靠骏马长枪,烈酒弓箭征服南朝的匈奴,鲜卑,契丹,女真等民族最终在最高归属形式上服从朝堂礼仪,在生活中迷失在江南的烟雨巷,成为汉文诗词的归化者。
  这种归一而同化的内在的多元包容性孕育出对于集体或者是命运共同体的自我关注是这种文化的集中表现。尤其值得指出的是,日本的封建化过程始于学唐,而唐朝是古今中外包容性与多元性价值体现的最高典范。今日,奥巴马虽登美利坚之总统,便让美国朝野以及那些非洲裔和本地土著裔觉察到一个新时代的到来,倘若其知唐史,定会惭愧。更何遑谈领诺贝尔和平奖。
  在中国,儒道释三家归一,内外一体的文化格局已经定型,这里不探讨其过程的来龙去脉,只是指出一点,在高低层次上,三家孰优孰劣或许自有公论,但就指导俗世生活而言,孔子的代表性和渗透性更强,对日本更是如此。因此,孔子便成为了一个文化符号。
  日本学唐而奠定了这种具有融合其他民族文化的能力,后世可见一斑。当中国经满清而衰,日本则学习西方,师之长技,且师之长器,终成列强之一,这份快速学习与包容西方文化的能力与中国则发生了分野。
  “大和”民族的这种内在包容性显示出其的多元与包容的一面。但是,与中国比起来,它多了另外一种属性---扩张性,中国的包容性的属于水性的:流动的水会自动洗去污浊,而保留渗来物的其他特性,是内在自得的,是面向自我的包容性。日本由于局于一岛,岛小人众,资源贫乏,灾害频生,每自临海远眺,不是膜拜大海广阔,反而是觉得脚下乃小小一陆,限制了生产,便惊觉背颤,野性袭来,“往外去”便成为了日本民族骨子里的一份骨髓。
  归根结底,这也是封建大陆文化和封建海洋文化的差别,即大陆耕作保收的概率要比上海捕鱼的保收概率大,而且耕作所得之作物可以用保留,而多数海产只能当时耗尽,否则便腐烂无遗。
  于是,日本形成了更加杂糅的文化格局:对内部而言,以孔子为代表的中国文化深入其骨髓,儒家的入世追求与孔子礼节内涵下的阶等社会被广泛认可,正是这种认定“自我命理”的心理,承认自己在社会中的地位和能力匹配,构成了较为稳定的社会族群心态和社会个体心态,同时也提供了个人晋升的普遍价值观---奋斗才能上升,没有上升是能力不够,且社会各地各行机会相对平衡。
  同时,在茫茫大海中作业,需要团体协作,否则会遭遇风浪袭击,即使没有风浪袭击,因多个群体捕鱼的收获差异而进行的在时间节点上错开的相互帮助而成的团队精神也内化成为了日本民族的一种气质。
  这种内部平衡与大众的普遍价值观构成了日本民族强大的团队力量,为日本后世的较快发展提供了人力原动力。而因其地域主要决定的外向性直接导致日本民族关于竞争的定义首先是向外部的:这个世界的竞争是日本民族与其他民族的竞争,而不是日本人甲和日本人乙之间的竞争。这种外部导向的竞争反过来又让日本国民加深了对其普遍价值观的认同和形成更强大的团队战斗力。
  B,凯恩斯
  自日本明治维新以来,世界有无数研究者执迷于研究日本短时间内从农业国跨升为世界一流工业国,后经二战而衰又迅速崛起的奥秘,无数管理学家更是执迷于日本公司的治理和日本文化对日本经济的贡献,一时间,众说纷纭,莫衷一是。
  当今的许多教材中依然流行着松下幸之助,盛田昭夫,以及本文的作者等人的故事,相比起美国的乔布斯,盖茨,巴菲特等人,切入点与对外宣传的立足点差异很大。
  乔布斯,盖茨,巴菲特等人是美国梦的代表,是美国对外文化输出的商业偶像,是永远不可能破灭的神话,除非美国灭亡,正像好莱坞电影里的孤胆英雄一样,传奇,大胆,冒险,而且浪漫,是在资本主义法制社会经济游戏下的西部牛仔精神的传承,鼓励着每一个美国梦的追寻者,而且,这些人对社会的反哺,对遗产税的态度,都在传达着一种社会信息:每一代人都该出现最优秀的美国梦的追寻者和美国梦,每一代人之间都是公平的。
  松下幸之助,盛田昭夫等人却不一样,在接触到的各种案例中,松下幸之助,盛田昭夫总是很聪明,总是很执着,总是很睿智,最后都得到了成功,而作为反衬其英明的旁边的人总是缺少一些东西。
  他们就像是历经沧桑的老者,最后赢得大众的诚服,而旁边的没有松下幸之助,盛田昭夫之天赋的人最后都归于其门下,松下幸之助,盛田昭夫成为了一个“家长”,是整个组织抉择出来的领袖。
  这种文化的根本差异显示了日本人本身对于自己地位的清晰认定,与马克斯韦伯论述的新教主义下的资本主义精神的探索内涵背异很大,归根结底,这几位的身上甚至还能找出封建社会“家天下”的影子。
  所以,日本的成功根本原因不是文化有多先进,恰恰是封建残余的巨大涌动。恰在此时,一个天才---凯恩斯横空出世,就在那里。若干年后,当人们在对历史有了更进一步的信心探知和洞悉之后,多数人将同意我现在的结论:日本非常幸运的遇到了或者是神交了凯恩斯。
  很多人不会相信凯恩斯的最大信徒是日本,但实际情况就是如此,这是历史的一个巧合,或者说根本就是一个误会。至今,关于凯恩斯和罗斯福是如何的进行双簧搭配挽美国之经济于狂澜的说法占据学界统治地位,而且战后美国引领的国家干预经济的浪潮占据了战后世界经济史的决定性地位。当我们揭开这层表皮去看内部织体的时候,我们会得到另外一个意想不到的发现。
  约翰·梅纳德·凯恩斯,伟大的经济学家,简直没有之一,他创立的宏观经济学与弗洛伊德所创的精神分析法和爱因斯坦发现的相对论一起并称为二十世纪人类知识界的三大革命。
  凯恩斯由投资乘数原理出发,分析货币的实际效用,边际效用变化,进而引入三大心理规律,这些因素相互作用。直到最后,凯恩斯得出:社会总供给在市场自由运作的情况下,时常会不等于社会总需求,经济会出现波动甚至危机。萨伊定理是不可能完全实现的,市场不可能解决所有的问题,而政府可以修补市场的不足,甚至可以设计市场。
  于是,货币政策和财政政策成为了大多数国家的经济工具,尤其是日本这样的内部结构稳定,始终有一种主导经济走向的力量在进行着货币政策与财政政策的实施,从而使得经济迅速的发展,此其一。
  当年新凯恩斯学派深入到微观经济后,发现一个始终无法绕过的困难和障碍,欧美国家实行的是固定的合同工资,也就是刚性工资,那么在流通环节和资本市场,作为通货的货币在实际的供给和需求上便出现了时空上不一致,不对等,从而形成经济的波动。而且这个过程是动态的,这也是后来凯恩斯主义者遇到的难题,国家干预很难预测到未来的波动,那么在某种程度上,就承认了国家干预的失败,后来的欧美国家陷入滞涨就印证了这一点。
  刚性工资是基于工人对自己利益的至上强调而进行的工资要求,它要求弥补失业,不同地域,行业而导致的机会成本。
  日本战后普遍采用了终身雇佣制,一方面是其内部结构稳定,外部扩张性国民文化的必然要求。同时却走入了另外一个区域,终身雇佣制解决了工人的失业之忧,进一步将公司作为多数人的共同命运的载体。战后的日本,实行了较为宽松的工资政策,不固守合同固定工资,使得货币供求循环中的一个变量的可控性变强,在动态过程中,获得了比欧美国家更稳定的货币循环,更小的经济波动,更快的经济发展。
  所以,可以说,日本无意间成为了凯恩斯的最忠实弟子,或者说是“大和”民族文化包容的必由之路。
  C,科斯
  罗纳德·科斯,英国经济学家。科斯“因为对经济的体制结构取得突破性的研究成果”,荣获1991年诺贝尔经济学奖。他的杰出贡献是发现并阐明了交换成本和产权在经济组织和制度结构中的重要性及其在经济活动中的作用。科斯的代表作是两篇著名的论文,其中之一便是1937年发表的《企业的本质》。
  在科斯以前,也有很多社会科学工作者对公司的内涵,公司为什么存在等问题进行了研究,或曰技术进步导致,或曰社会化生产导致,看上去很对,科斯提出了一个问题,就让之前的解释陷入困惑:既然由于这样的因素导致公司出现,从而提高了生产率,那为什么公司不是越大越好呢。
  在芝加哥的一个晚上,科斯独面群英,厚厚的眼镜后面那平和睿智的眼睛打量着众位经济学界的泰斗,这些人带着无数讨伐而来,经过一晚上的讨论,第二天早上,大家很信服的离开了:这个年轻人(科斯)是对的。
  公司的存在,是整合了原先市场交易中的各环节,原交易各环节的交易中存在着大量的交易成本,整合成进入公司后,这些交易变成了公司内部的管理分配,从而节约了交易费用,但同时也带来了另外一个费用:管理费用。当边际管理费用等于边际交易费用的时候,公司的边界就确定了。
  这里我们发现了两个变量,管理费用和交易费用,在复杂的经济运行与贸易活动中,两者存在着变化。在成本角度和最大化收益角度下,只有时时进行着二者的不断试错与比较,才能确定最低的成本,从而提升公司的效率。
  阿米巴模式正是在动态的循环着这个不断的试错与比较。
  二、阿米巴模式的奥秘
  1、稳定的内部结构,人本思想,赋权
  前文已经论述道,由中国文化影响的日本民族形成了内部稳定,外向扩张的民族性和文化,这样的文化和性格充满了非常强大的凝聚力,向心力和战斗力。在每个人确定自己岗位的同时,环顾周围,发现了这样的工作氛围:如果我不满意今天的工作状态,工作环境,工作报酬而离去,那么,在离去之前,如果我没有证明我的价值,那么,我的离去就是懦夫的表现。因此,日本工人,无论是爱岗,还是恨岗,都能在其岗位上做出最好的业绩。这种个人的外在张力正是基于内部稳定的结构才能获得。如果一个国家的工人换岗太快,内部不稳定,行业间的预期和差异很大,很明显,不能出现阿米巴模式。
  稳定的内部结构,打造了公司---这个“命运共同体”。
  稳定的内部结构,产生巨大的制造力,但是,这种稳定的结构是不是以牺牲多数人的上升空间为代价的呢?
  阅读书后,我们发现,没有出现这种情况。实际上,静态的考虑,即使没有任何技能的提高,由于社会必要分工的存在,总是存在着工种与角色间的差异,和一个人努力不努力没关系。这种差异就通过人的晋升变化表现出来,因此,通过深度工作的检验和判断,来实现人的晋升,从而赢得了大多数人的认同。
  因此,阿米巴模式中,为了刺激起大家对工作的兴趣,将其提高到经营者的高度,来进行深度工作的检验和判断。使得工人们所收到的挑战性更强,面临的风险和收益对等,从而实现了真正的赋权。基于这种人本与赋权,各阿米巴板块考虑的问题不在是我的薪酬是多少,而是在同等条件下,我不能承认我是天生的不会经营者,这种荣誉的认可和自我突破(满足马斯诺需求层次理论),成为了阿米巴的内在血液。
  2、让业绩上升的绝招—公布各阿米巴板块平均绩效
  通过公布各阿米巴板块的平均绩效,鞭策落后与平均绩效的阿米巴,是阿米巴模式的绩效上升保证。即使大家飞速提升,平均绩效始终存在,落后于平均值的阿米巴也始终存在,由于落后与平均绩效将被认为是拖了整个公司的后退。这种横向的比较最大的刺激了个阿米巴的战斗欲望和紧紧扣住了各阿米巴的神经,别无退路,只有向前,而且要比其他阿米巴快。在这样的竞争环境中,从而形成了千帆竞发的局面。
  3、竞争外部导向
  尽管赋予每一个员工以经营者的身份,满足其自我实现的愿望,激起每一位员工最大的潜能去自我提高,自我改善。但,基于公布各阿米巴板块平均绩效的存在,还是造成内部较大的竞争压力和焦躁情绪,这时候,只有将竞争注意力导向外部,凝聚内部合力,才能稳定军心,众志成城。
  4、不断的进行管理成本与交易成本的试错与比较
  在阿米巴模式中,各阿米巴既可以选择与内部的其他阿米巴进行自由的交易,也可以与外面的组织进行交易。这样不断的进行比较,有效的检验了阿米巴内部的生产绩效,从而导致各环节必须提高效率,以获得与内部阿米巴交易的机会,从而整体上推进了公司生产成本的降低。这里,阿米巴模式应该是一个独创,将交易成本作为一个检核的指标来衡量绩效,从而促进整体成本的降低,切入点非常独到。
  5、精细化流程管理
  阿米巴模式引入PDCA,进行了工序的持续改进和标准化,精细化作业,提高了工作的效率。
  6、以事件本身为主1---灵活的跨部门沟通与阿米巴的成长、分裂
  不固守每一个阿米巴的限制责任,从面对任务本身具有的要求出发,来确定完成任务要求具有哪些条件,拥有哪些资源和确定哪些步骤,根据这些因素来进行相关部门的第一时间沟通,共同确定解决方案,甚至,根据任务属性进行阿米巴的整合都是这样文化氛围下自然产生的结果,阿米巴的分裂,更换,成长就是在这样的理念下进行的。
  7、以事件本身为主2---以强化现场管理,数据管理为原则
  强化现场管理,数据管理,从而最大限度上确定任务的进展,把握问题的全貌。然后最快速的参照计划来进行全局把握,优化问题的解决方案,以达到最好的效果。