掌控渠道，变革企业渠道竞争力
——嘉梦依袜业渠道推进体系案例启示
——嘉梦依袜业渠道推进体系案例启示
浙江嘉梦依袜业有限公司在浙江诸暨扎根十数年，近20年丝袜行业OEM经历，15年国内自建品牌之路，嘉梦依丝袜以其产品的高品质曾赢得了众多消费者与合作伙伴的喜爱。
近年来随着国内众多丝袜企业纷纷扩大产能，推波助澜，一场由产能飞速扩大引发的“红海战争”已经在丝袜行业内全面拉开。压缩成本、抢占渠道、依赖广告、拼杀价格成为行业愈演愈烈的趋势，利润日益微薄，前途黯淡无光。基于此种行业状况，2010年 下半年，浙江嘉梦依袜业有限公司与采纳正式开展全面合作，从品牌定位、产品、渠道、传播等诸多营销层面对嘉梦依品牌进行全面提升。本文将着重从渠道规划层 面来论述服饰及袜业类中小型企业如何通过掌控渠道，完善渠道体系，推进消费者渠道体验，从而打造竞争对手无可复制的渠道竞争力。
（一）嘉梦依丝袜的渠道模式状况扫描
由于前期发展重心偏重于国际市场，国内市场重视度较低，加上起步较晚，在采纳与嘉梦依开始展开合作之初，嘉梦依国内渠道结构非常混乱。企业对于渠道的掌控 力较差，综合渠道竞争力较弱。具体表现在其渠道地位低下，尚未成为代理商主力品牌。代理商拿货的目的更多的是为了补充货源，作为低端产品补充自己的产品线。
1、渠道模式省代为主： 嘉梦依省代数量为30个左右。 通常以省城为主，重点辐射周边经济较为发达城市，并直接为边远地区零售商供货。销售以县市级市场为主，流通市场经销商为主，以价格优势辐射县市级市场。
2、一二线城市非主流地位：一二线城市专卖店、大型商超等主流消费人群购买场所，嘉梦依较少进入。嘉梦依在一二线市场生存机会来自价格优势、产品品质，通过产品线低端补缺获得零售商认可。
与国内其他出口转内销的服装行业品牌类似，建立强势的国内品牌，从以产品运营为核心的传统模式向以品牌化运营为核心的模式变革之路上，嘉梦依在渠道上面临着非常严峻的挑战：
１ 、渠道压货售后为主，终端鞭长莫及，品牌规划难以落地；
２、省代为主，其他渠道模式欠缺实际运作经验；
３、厂家与终端基本脱离；
４、一省代模式，其他销售通路一片空白；
５、品牌尚未落地，终端脱离，顾客体验无从谈起。
近年来随着国内众多丝袜企业纷纷扩大产能，推波助澜，一场由产能飞速扩大引发的“红海战争”已经在丝袜行业内全面拉开。压缩成本、抢占渠道、依赖广告、拼杀价格成为行业愈演愈烈的趋势，利润日益微薄，前途黯淡无光。基于此种行业状况，2010年 下半年，浙江嘉梦依袜业有限公司与采纳正式开展全面合作，从品牌定位、产品、渠道、传播等诸多营销层面对嘉梦依品牌进行全面提升。本文将着重从渠道规划层 面来论述服饰及袜业类中小型企业如何通过掌控渠道，完善渠道体系，推进消费者渠道体验，从而打造竞争对手无可复制的渠道竞争力。
（一）嘉梦依丝袜的渠道模式状况扫描
由于前期发展重心偏重于国际市场，国内市场重视度较低，加上起步较晚，在采纳与嘉梦依开始展开合作之初，嘉梦依国内渠道结构非常混乱。企业对于渠道的掌控 力较差，综合渠道竞争力较弱。具体表现在其渠道地位低下，尚未成为代理商主力品牌。代理商拿货的目的更多的是为了补充货源，作为低端产品补充自己的产品线。
1、渠道模式省代为主： 嘉梦依省代数量为30个左右。 通常以省城为主，重点辐射周边经济较为发达城市，并直接为边远地区零售商供货。销售以县市级市场为主，流通市场经销商为主，以价格优势辐射县市级市场。
2、一二线城市非主流地位：一二线城市专卖店、大型商超等主流消费人群购买场所，嘉梦依较少进入。嘉梦依在一二线市场生存机会来自价格优势、产品品质，通过产品线低端补缺获得零售商认可。
与国内其他出口转内销的服装行业品牌类似，建立强势的国内品牌，从以产品运营为核心的传统模式向以品牌化运营为核心的模式变革之路上，嘉梦依在渠道上面临着非常严峻的挑战：
１ 、渠道压货售后为主，终端鞭长莫及，品牌规划难以落地；
２、省代为主，其他渠道模式欠缺实际运作经验；
３、厂家与终端基本脱离；
４、一省代模式，其他销售通路一片空白；
５、品牌尚未落地，终端脱离，顾客体验无从谈起。
（二）国内袜业行业渠道模式分析
经过采纳对市场渠道的深度调研：国内袜业线下渠道主要以五类渠道模式并存，各大袜业企业根据自身优劣势，采用最适合自己的渠道模式进行不断地演变和发展：
1、大流通渠道模式：通过密集式分销来满足消费者随时随地购买的消费习惯；大流通渠道模式是大媒体重度传播的必要配套策略，通过品牌力拉动一定程度弥补了渠道低利润短板，即使利润较低也有利可图。
2、省级代理渠道模式 ：不同于代理遍地开花，省代只有一个。厂家不直接介入省代与批发商及终端的日常运作，一支较为精干的渠道团队即可维护全国广大市场。
3、商超渠道模式：商超渠道的运作方式通常是厂家选择另外一家经销商专责运作，或者扶植代理商提升商超卖场运作水平。 商超渠道运作模式有利于知名度快速提升； 并能保证稳定的销量。
4、专卖店渠道模式：所谓的专卖店渠道模式是一种终端运作模式，零售商单独租赁铺面，并统一店名的一种终端运作模式。
5、厂商一体化渠道模式：耐尔在20世纪90年代后半期，开始了厂商一体化渠道模式的打造，目前已经实现了市场一体化建设，体现在以下几个方面：
1、厂家与经销商分工明确；
2、厂家根据战略规划和经销商发展需求，输出资金和管理；
3、厂家经营平台前移，建立快速反应、迅速决策的市场机制；
4、厂家不断提升经销商的业务能力和服务能力，渠道成本逐年减少；
5、最终形成长期的、忠诚的、有活力的战略联盟体。
1、大流通渠道模式：通过密集式分销来满足消费者随时随地购买的消费习惯；大流通渠道模式是大媒体重度传播的必要配套策略，通过品牌力拉动一定程度弥补了渠道低利润短板，即使利润较低也有利可图。
2、省级代理渠道模式 ：不同于代理遍地开花，省代只有一个。厂家不直接介入省代与批发商及终端的日常运作，一支较为精干的渠道团队即可维护全国广大市场。
3、商超渠道模式：商超渠道的运作方式通常是厂家选择另外一家经销商专责运作，或者扶植代理商提升商超卖场运作水平。 商超渠道运作模式有利于知名度快速提升； 并能保证稳定的销量。
4、专卖店渠道模式：所谓的专卖店渠道模式是一种终端运作模式，零售商单独租赁铺面，并统一店名的一种终端运作模式。
5、厂商一体化渠道模式：耐尔在20世纪90年代后半期，开始了厂商一体化渠道模式的打造，目前已经实现了市场一体化建设，体现在以下几个方面：
1、厂家与经销商分工明确；
2、厂家根据战略规划和经销商发展需求，输出资金和管理；
3、厂家经营平台前移，建立快速反应、迅速决策的市场机制；
4、厂家不断提升经销商的业务能力和服务能力，渠道成本逐年减少；
5、最终形成长期的、忠诚的、有活力的战略联盟体。
（三）嘉梦依渠道模式之辨
凭借多年来对国际多种渠道模式的深入学习，以及多年来对于国内市场的深入理解，采纳曾帮助众多国内中小型企业升级渠道体系，实现了业绩的倍速增长。
从国际环境来说，由于市场经济发展长，渠道模式成熟，国际众多服装品牌的渠道模式已经从品牌商掌控渠道向掌控更高层次的消费者需求的方向迈进，类如ZARA、H&M等服装品牌打造的经典SPA模式（自有品牌专业零售商经营模式）（Speciality retailer of Private label Apparel）：通过建立买手模式，将渠道终端前置到直接与消费者进行对接，时刻掌握着消费者的需求及潮流变化。这种新型的渠道模式已经成为服装行业的典范。
但由于国内外迥异的市场环境，国内中小型企业的渠道模式在一定时期内，还需要探索更适应于自身的发展之路。模式和结构，企业的渠道体系建设更是一项长期的工程。
通过与嘉梦依袜业各高层之间的深入沟通，采纳认为嘉梦依的渠道发展目标应该要匹配全新的品牌规划，同时要适应嘉梦依自身的资源配置能力。因此，就当时嘉梦依的现实情况来说，实现终端掌控，提供全方位终端支持，从单一渠道向多元渠道转变，从而推进顾客的品牌实际体验，是嘉梦依渠道结构发展的必由之路。
基于此，嘉梦依渠道推进关键点有如下：
1、顾客终端体验是品牌规划落地的前提；
2、在省代的基础之上，进行渠道升级，进而向厂商一体化迈进；
3、通过厂家支持，换取终端掌控；
4、省代升级基础之上，进行商超、专卖店等线下渠道的拓展；
5、通过终端掌控，落实品牌支持，获得顾客品牌实际体验。
采纳认为：只有通过品牌、渠道、产品三种竞争模式的结合，联合拉动市场，并且遵循嘉梦依整体品牌战略。才能实现嘉梦依丝袜的快速崛起。
（四）变革之舞：嘉梦依的渠道体系推进之路
随着消费者细分程度的提高以及零售业态的丰富，单一的渠道模式不足以覆盖大部分消费者群体以及零售卖场、网点。但是企业渠道多元化的实施速度取决于企业自身的实力和发展阶段。同进，传统渠道关系的着眼点以单次交易型为主，短期利益观念严重，部分渠道成员只考虑自身利益，损害其他渠道成员都额利益，破坏渠道关系的持久性和渠道结构的稳定性。
从规划层面，采纳帮助嘉梦依建立了渠道管理体系的中长期策略：
从国际环境来说，由于市场经济发展长，渠道模式成熟，国际众多服装品牌的渠道模式已经从品牌商掌控渠道向掌控更高层次的消费者需求的方向迈进，类如ZARA、H&M等服装品牌打造的经典SPA模式（自有品牌专业零售商经营模式）（Speciality retailer of Private label Apparel）：通过建立买手模式，将渠道终端前置到直接与消费者进行对接，时刻掌握着消费者的需求及潮流变化。这种新型的渠道模式已经成为服装行业的典范。
但由于国内外迥异的市场环境，国内中小型企业的渠道模式在一定时期内，还需要探索更适应于自身的发展之路。模式和结构，企业的渠道体系建设更是一项长期的工程。
通过与嘉梦依袜业各高层之间的深入沟通，采纳认为嘉梦依的渠道发展目标应该要匹配全新的品牌规划，同时要适应嘉梦依自身的资源配置能力。因此，就当时嘉梦依的现实情况来说，实现终端掌控，提供全方位终端支持，从单一渠道向多元渠道转变，从而推进顾客的品牌实际体验，是嘉梦依渠道结构发展的必由之路。
基于此，嘉梦依渠道推进关键点有如下：
1、顾客终端体验是品牌规划落地的前提；
2、在省代的基础之上，进行渠道升级，进而向厂商一体化迈进；
3、通过厂家支持，换取终端掌控；
4、省代升级基础之上，进行商超、专卖店等线下渠道的拓展；
5、通过终端掌控，落实品牌支持，获得顾客品牌实际体验。
采纳认为：只有通过品牌、渠道、产品三种竞争模式的结合，联合拉动市场，并且遵循嘉梦依整体品牌战略。才能实现嘉梦依丝袜的快速崛起。
（四）变革之舞：嘉梦依的渠道体系推进之路
随着消费者细分程度的提高以及零售业态的丰富，单一的渠道模式不足以覆盖大部分消费者群体以及零售卖场、网点。但是企业渠道多元化的实施速度取决于企业自身的实力和发展阶段。同进，传统渠道关系的着眼点以单次交易型为主，短期利益观念严重，部分渠道成员只考虑自身利益，损害其他渠道成员都额利益，破坏渠道关系的持久性和渠道结构的稳定性。
从规划层面，采纳帮助嘉梦依建立了渠道管理体系的中长期策略：
![](\"/uploads/allimg/121112/1K15323b-0.jpg\")
落地执行策略一：ARS策略：
实施资源聚焦，有效地进行资源分配，实施以ARS为核心的区域市场操作，通过区域聚焦、资源聚焦实现局部的竞争优势，从而快速获得竞争优势。
落地执行策略二：终端分级策略：
充分利用经销商终端资源，在渠道管理体系推进区域，将各类型终端科学有效地纳入嘉梦依终端分级管理制度，通过企业广告空中投入、终端物料支持、资金投入、终端返点政策，实施不同等级的运营支持，换取嘉梦依终端掌控能力。
实现嘉梦依终端密集分销势头，为嘉梦依提升品牌知名度、高品质丝袜工艺大师形象深入人心、厂商伙伴式合作关系、消费者品牌体验打下良好的基础。
充分利用经销商终端资源，在渠道管理体系推进区域，将各类型终端科学有效地纳入嘉梦依终端分级管理制度，通过企业广告空中投入、终端物料支持、资金投入、终端返点政策，实施不同等级的运营支持，换取嘉梦依终端掌控能力。
实现嘉梦依终端密集分销势头，为嘉梦依提升品牌知名度、高品质丝袜工艺大师形象深入人心、厂商伙伴式合作关系、消费者品牌体验打下良好的基础。
落地执行策略三：渠道终端伙伴关系（PECR）：
１、通过终端支持获得代理商终端掌控权限，全面深入加强厂家与代理商的战略合作，双方信息共享，共同发展，共同提高。
2、厂家自建区域市场经销团队，协助代理商进行各级终端的拓展和维护、通过各种手段提升终端销量，建立各项具体流程工具，从制度稳定渠道终端伙伴关系。
3、通过良性运作数年，厂家可将终端体系委托代理商运作，实现真正意义上的厂商一体化，代理商公司化运作，执行销售和促销职能，厂家专注进行品牌维护和提升，产品研发和创新。
１、通过终端支持获得代理商终端掌控权限，全面深入加强厂家与代理商的战略合作，双方信息共享，共同发展，共同提高。
2、厂家自建区域市场经销团队，协助代理商进行各级终端的拓展和维护、通过各种手段提升终端销量，建立各项具体流程工具，从制度稳定渠道终端伙伴关系。
3、通过良性运作数年，厂家可将终端体系委托代理商运作，实现真正意义上的厂商一体化，代理商公司化运作，执行销售和促销职能，厂家专注进行品牌维护和提升，产品研发和创新。
嘉梦依渠道中长期策略推进路径图：
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小结：综述
经过对嘉梦依渠道体系的全新梳理，并经过双方市场人员的近一年时间的共同努力，嘉梦依以渠道掌控为手段，终端体验为目标的渠道建设体系工程在市场中大获成功。市场数据表明：与同期相比，嘉梦依丝袜在2011年上半年举行的订货会实现了300%的订单增长，2011年年末的订货会更是实现了500%的增长。
企业推进渠道体系建设，勿必应结合自身的资源配置能力，找到适合企业自身发展和定位的方向，循序渐进，只有通过持续的推进和落地，企业的渠道竞争力才能获得持续的大提升。
![\"掌控渠道，变革企业渠道竞争力\"](\"/uploads/allimg/121112/1K15330G-2.jpg\")